设计思维：成功企业有什么共同的特质？

 102丨设计思维：成功企业有什么共同的特质？

吴伯凡亲述

欢迎来到《吴伯凡·商业评论》，我是吴伯凡。

眼下很多在各自的行业中独霸一方的巨头企业纷纷开始进入造车行业，造车的新势力们面临着显而易见的挑战，其中小米高调宣布造车就是最引人注目的了。

很多人都在问，小米造车能成功吗？100亿人民币进入，总共要花100亿美金，这不是答案；押上所有的身家荣誉，不是答案；用小米造车的新瓶装上上汽的一款房车的旧酒，不是答案；十年前，从零开始做手机，如今成为全球手机业的巨头，也不是答案。

关于小米造车成功与否，与其大胆地断言，不如小心地提问。与其在诸多的因素都难知其详的情况下，去臆测关于小米造车的种种，不如在小米造车的视野之外追问，在当前的商业背景和商业生态下，做出一款真正有竞争力的产品，什么是必不可少的？

我们的《商业评论》只剩下最后两期了，显然我们需要做一些简单的回顾。在过去的一年里，我们到底关心、讨论了一些什么问题，众多的案例、方法和理论中有没有一些相通之处，我们能不能够对我们过去一年的评论有一个相对整体的回顾？

商业评论，英文叫Business Review，它的意思就是商业回顾。差不多每一期的内容，都是对一家商业企业，或者是一种行业现象进行复盘回顾。我们这一期以及下一期要做的，在某种程度上可以说是对这种回顾的回顾。通过这一期的内容，我们希望在这种对回顾的回顾当中，间接地探讨小米造车这个时下大家都关心的话题。

【设计思维】

我们还是从造车说起。如何做一家成功的智能汽车企业，这个问题最终还是要落实到如何造一辆有竞争力的车。

已经上道的造车新势力们，实力非常雄厚但是有点错失了良机的造车旧势力们，像贾跃亭这样起了个大早，赶了个晚集的造车者们，还有就是小米这样刚刚上路的企业，所有这些企业都面临着一个同样的问题：如何为顾客提供一款不仅有用户满意度，而且有用户尖叫度的产品？

用户满意度和用户尖叫度，在英文的缩写都是CS，一个叫Customer Satisfaction，一个叫Customer Scrum。让用户尖叫，而且不是尖叫一次，不只是针对哪一个性能，哪一种体验尖叫，而是一次又一次的尖叫，我们把它叫哇点组合。

如何能造出一个有哇点组合的车呢？毕竟电动汽车、智能汽车市场的路况已经大不同于从前了，特斯拉在空荡荡的赛道上一骑绝尘的时候早已经过去，赛道已经变得有点拥挤了，很快就会变得相当地拥挤。

这种情况下，你如何造一辆有哇点组合的车呢？这款车必须是具有显而易见的驾驶和乘坐的良好体验，一见钟情，再见倾心，既有乍见之欢，还要无久处之厌，不仅无久处之厌，而且还要处得越久越觉得它是一辆好车。

你用什么样的零部件呢？不管你现在有多少钱，有多少资源，你不能想当然地把全世界最好的供应商聚集起来，形成一个供应链。你要认真地回答这个问题，就意味着你要建立一个真正与你的资源和能力相匹配，而且你具有相当掌控能力的供应链体系。

这就不是一个设计的问题了，或者说它不仅仅是一个产品设计的问题了。这个时候你要想，你的典型的用户是怎样的。我们过去造车的时候，也会问这样一个问题。但是，你有没有想过，你的这种想象有没有脱离以前那种类型化和标签化的色彩呢？你是拍脑袋想出来的，还是在头脑当中凭一些调研、数据简单地勾勒出来粗线条的客户画像，还是基于数据，基于多个tag全息合成的呢？

如果你是基于大量的数据，基于多个tag逐渐地全息合成你的用户的画像，这数据又从哪里来呢？你的这种画像是照片式的，还是视频式的？这种视频是纪录片式的，还是故事片式的？等等，你必须要认真地考虑。

在目前的市场上，什么样的电动车的车型是大家真正青睐的？还有更细的问题，在快速行驶的时候，尤其是在风雨天，有没有左右摇晃的那种感觉？你的用户是否在乎，以及在多大程度上在乎这种摇晃的感觉呢？车面与地面的咬合度，也就是我们通常说的抓地感又是如何？方向盘能够给司机提供显著的触觉反馈吗？等等。

你可能说这都是设计师要考虑的问题，或者是设计师也没怎么细考虑的问题。在今天，领导者，以及跟设计几乎没有关系的其他部门都要考虑这些问题，因为任何一个设计的改变，可能牵动着全供应链的改变，牵动着你的企业内部流程的改变，等等。这样，你改变了好几十个参数以后，好像真的是实现了卓越的驾驶体验。

而且我们知道，好的驾驶体验是由各个因素综合而成的，找到那个最佳的结合点，而不是把各种零部件堆上去。再好的车，各种性能、体验、零部件也是用田忌赛马的思维来做出的。改变了好几十个参数，反复地调整之后，你自己都可以想象你的用户的脸上有了笑容，而且是惊喜的笑容。

但是，你再往下想的话，你的用户脸上的笑容有可能很快就消失了。因为这一款驾驶体验、乘坐体验都特别好的车，价格是一个大问题。决定你的用户笑还是不笑，笑多久，价格在其中扮演了重要的角色。当然，价格是多重的。价格既是指首次的购买成本，还有全生命周期的总拥有成本。

还有一个场景你是必须考虑的，那就是市场的场景。不止一个竞争对手，在体验、性能、价格上与你进行着实时的竞赛，哪一个小小的点上超过你，它就可能把你撇在后头。你不可能在每一个点上都做到最优，这无论是从技术上，还是从成本上，都做不到。那你能不能找到一个最有利的竞争平衡点，让你的竞争对手们超过不了你？

同产品设计一样，面对市场的路况，在战略布局上如何真正达到竞争最优的平衡点，也是需要更加精心设计的。想当然是不行的，一个你完全想不到的环节就可能葬送你的产品，即使这个环节你改善了，但是市场的机会也丢失了。从此以后，你可能就一直追不上来，甚至可能完全掉队。

【一切行业正在变成零食行业】

我们从造车说到了设计，说到了设计思维。但是，听起来还是相当抽象。我们不妨从一个产品品类来看看，到底什么叫设计，到底什么叫设计思维，设计思维到底有多么重要。

我们现在要关注的行业是一个小行业，就是零食行业。

我们每个人都会吃零食，但是零食行业毕竟不是一个很大的产业。为什么关注这个行业呢？在后面我们可能就更加清晰地意识到，可以说一切行业正在变成零食行业。这句话听起来很突兀，我慢慢地分享啊。

1. 停不住效应

在零食行业里，有一个说法，叫停不住效应，或者叫持续渴求效应。这可以说是零食行业的第一性原理。

我们以吃瓜子为例，当你开始吃瓜子的时候，你好像瞬间就变成了机器人，被某种力量和程序操纵着，不断地重复吃瓜子这个动作。把你变成机器人，哪怕是暂时地把你变成机器人，可不是一件容易的事情，因为你毕竟不是机器人，而是受到诸多生理和心理规律作用的一个活生生的人。

那么，零食生产商要把人变成吃零食的机器人，面临的第一个障碍就是一个自然规律，叫饱食机制。所以，你设计生产一款产品的时候，必须考虑到总热量控制。

做到这一点有两种路径。一种是避免选择能量密度高的食材，如果不得已选择能量密度高的食材，比如说肉，你要尽量地降低消化的速度。比如说作为零食的肉常常都是干化的，吃到胃里以后，必须吸收大量的水分才可以进行消化。

有一个跟零食好像没关系，但是又跟零食关系紧密的例子，就是成年的熊猫。它要用16个小时吃下18公斤的竹子。原因就在于竹子在熊猫体内的热量转换率只有17%。我们在动物园看见熊猫时，它们总是在吃竹子，原因就在于竹子是一种超低热量的食物，熊猫不得不以吃零食的方式来吃主食。对于熊猫来说，竹子就实现了停不住效应。

对热量进行总量控制的第二种方法就是将食材细分化、颗粒化、碎片化，尽可能将热量化整为零，让单次摄入的热量尽可能地低。在这个意义上，我们可以说瓜子是一种完美而经典的零食，它的颗粒很小，剥开来以后，里面的仁更小，这是一种典型的颗粒化和碎片化的零食。

2.意志力守恒

零食设计面临的第二个障碍，也是一种自然规律，叫意志力守恒。每个人的意志力基本上是恒定的，持续做同一件事情，哪怕是吃这件事情，都是在不断消耗体力的过程，同时也是在消耗意志力的过程。

意志力递减的过程就是厌倦感递增的过程。而且，不断重复一个动作是最消耗意志力的。所以，在零食设计的时候有三种思路。这三种思路可能会单独使用，也可能并用。

第一种思路是尽可能简化吃的过程，让拿取、张口和咬牙，这三个动作在最短时间内无缝连接。这三个动作的连续完成几乎不进入意识层面，也就不消耗意志力。

第二种思路是反其道而行之，通过消耗意志力来激发意志力和兴奋度。这其实就是将游戏思维注入到产品当中，实现轻度的产品游戏化。

吃瓜子的时候剥瓜子皮是一件很麻烦的事情，吃山核桃时把那个核桃肉剥出来更是一件麻烦的事。人的意志力是很诡异的，阻碍和挑战既消耗人的意志力，同时也可能激活、强化人的意志力，条件是意志力在付出的时候能够得到即时的奖励和回报。

这个过程可以简单地描述为障碍出现、障碍消除、即时奖励、障碍再度出现。一旦进入这个循环过程，人就无需主动调动意志力，进入到打怪通关的游戏状态。这里就包含着我们通常所说的吃鱼不如打鱼香的游戏逻辑和准心流逻辑。

3.完形冲动

零食设计的第三种思路是满足渴望，就是消除痛点。也就是消除痛点的同时，积累另一种渴望，积累另一种痛点，进而再消除渴望。而消除渴望的同时呢，又反向地制造渴望。

简单地说，这就是我们在酒吧里常用的啤酒花生米游戏。你点啤酒或其他饮料的时候，酒吧会免费地给你一盘分量不小的花生米，而且你吃完了还会给你。啤酒与花生米彼此作为场景，让彼此又显得更加可口。

但是，这还不是最重要的，花生米在胃里吸收大量的水分，会让你隐隐地觉得渴。为了消除这种痛点，你就会喝更多的啤酒。本来是解渴的啤酒，反过来让你渴求更多的花生米。而当你得到了更多的花生米，你就更加口渴，又要更多的啤酒，这也是一种持续渴求效应，或者叫停不住效应。

在所有的游戏当中都包含一种完形冲动。这里说的完形与我们英语考试时做的那个完形填空的完形是同一个意思。所谓完形就是gestalt，它的意思是指某种非完成状态，或存在着某种缺憾的形态，会引发一种想将其完成和弥补的冲动。这是一种近似于强迫症的冲动。

当你在纸上画两条线，这两条线紧挨着，中间只隔着一点点。这时候，你总有一种冲动，想把这两条线连成一条线，这就叫完形冲动。吃零食的过程，看上去是你在吃，其实是你在被喂养，是产品的设计者和制造者不断投喂你的过程。只不过他不亲自喂，他用某种程序，用某种隐性的力量来投喂你。你是自以为得计，自以为自主的状态下不断地被输入喂养流，就是我们经常说的feed流。事实上，现在很多产品已经在被零食化。

为什么你会在不知不觉当中刷两个小时的抖音？过去玩抖音的是小孩子，现在是青年人、中年人，甚至老年人都乐此不疲。最近的数据表明，抖音的新增用户当中，老年人占了相当大的一部分，它就更让我们觉得这是零食了，因为不仅小孩吃零食，其实青年人、中年人、老年人也会吃零食。

你现在就明白了，为什么字节跳动在今日头条那么成功的时候，All In短视频，因为视频比文字更能消耗意志力，更能给你更加丰富、微妙的美味，最重要的是它在给你推送某一个视频的时候，让你产生了新的好奇，甚至新的焦虑。恰恰在这个时候，又给你推一个让你觉得正中下怀的短视频，然后你看完以后余味在口，又好像还不够，就不停地被它牵着走，而你自己觉得是你在刷抖音。

【设计思维的三要素】

我们这里花了很长时间讲到了零食，讲到了游戏设计，我们不是说小米造车的答案就是产品游戏化，让小米的汽车变成零食一般让人欲罢不能。我们发现零食这种产品看上去很平常，但是它包含着设计思维的三个很重要的因素。

第一是人性，不管是饱食机制、意志力守恒，还是完形冲动，都是人性。面对人性的时候，你不能够反抗，你只能顺应。不仅顺应，而且你要好好地利用人性。

第二，它充分地考虑到场景，并且本身也制造场景。让花生米给啤酒制造场景，让啤酒给花生米制造场景，然后让它们相互作用又制造了一种让人持续渴求的场景。

第三，就是细节和数据，我们吃瓜子、肉松的时候，从来不会想到什么数据，这里包含着非常精微的数据。关于热量如何细分的数据，关于制造障碍又制造便捷，在障碍与便捷之间如何做到最微妙的平衡的数据等等，离开了人性、场景和数据，你就没法做设计。

我们说我们要回顾过去我们一年讲过的内容，很多同学反映，印象最深的几个案例是字节跳动、拼多多、Lululemon、SheIn。我们看看这四家公司，说到底它们的成功可以说没有秘诀，但是在众多的成功要素里，设计扮演了非常重要的角色。

我们刚才讲到了字节跳动，讲到了抖音，可以说字节跳动做的就是一个变种的零食产业。它生产了大量的数字零食，能够产生停不住效应和持续渴求效应，而它的背后是精确的设计，这种设计是基于前沿的数字技术，尤其是智能技术。

所谓智能技术，首先是善解人意，对人性的洞察。同时，就是对场景的捕捉和营造。还有，就是基于大量的数据。

你打开拼多多App，你会觉得这是个游戏软件，映入你眼帘的就是限时秒杀，断码清仓，免费领水果，9块9特卖，签到， 多多赚大钱，砍价免费拿，限时红包。给你期许、承诺，同时制造障碍。通过你的努力，克服障碍，让你既打到鱼，又吃到鱼，而且常常是吃鱼不如打鱼香。它的产品体验里都包含着浓浓的产品游戏化的思维。当然，游戏化的背后其实就是设计思维。

我们再看看SheIn这家公司，一个重要的特点就是它其实是一家快时尚的设计公司，它不同于ZARA的那种分子级的设计，也就是不同于那种已经出现了某种款式，在已经有的款式上实施删除、减少、增加、创造的过程，然后推出一款可以乱真的产品。

而SheIn是原子级的设计，从各种各样的产品中，从服装店的设计装修中，捕捉各种各样的元素，然后用这些元素来合成分子级的产品。它的整个流程是基于数据的快速设计。

它还有一个特点就是将供应链变成反应链，不是简单地输送价值，而是有一种近乎神经反射的速度来回应你的需求，不是回应简单的需求，而是回应你的需求背后隐藏的需求，这一点跟零食行业非常像。

当然，它的价格设计也是非常有特点的，比如105美元可以买17件衣服，让产品的单价低于你的价格警戒线，不耗用你的意志力去做选择，然后你会在不假思索当中去做决策，就像你在不假思索中吃零食一样。

如果让用户面临太多的选择、权衡，时刻体会到支付的痛苦，他购买的可能性和频率就会大大降低。它让你像买零食、吃零食一样买它的产品。

然后我们看Lululemon这家公司，通常我们把它称为科学家设计，或者是基于科技的设计。它的产品的竞争力就是来自于它对人性的洞察，对于场景复杂性的解析。它具有对用户的麻烦地图的放大能力，能够将一个大点变成多个小点，然后对每一个很可能被忽略的小点实施无微不至的照顾。包括它的营销战略，都是包含着浓浓的游戏思维和设计思维。

【设计与战略】

在《好战略，坏战略》这本书里，有一句话，商业模式和企业战略处理的都是大规模的设计类问题。这本书有一个很重要的观点，所有的坏战略都有共同的特点，其中一个就是只重规划，不重设计。

人们制定战略、规划战略，甚至有时候设计战略，其实从来没有深入到设计的层面，只是在各个粗线条的大框架的方案之间做一些权衡和取舍，完全没引用设计思维来规范战略思维。

真正的战略都是设计，它是由四个方面的视角组成的。首先是客户视角，也就是客户体验的设计。

其次是内部视角，通过使用什么样的技术、流程实现这种体验，实现来自于客户视角的设计体验。

第三个就是价值视角，就是让每一分钱都能够换来客户灿烂的笑容。客户的灿烂的笑容，客户的尖叫是由一个个的体验环节组成的，其中价格的设计扮演着关键的角色，要让每一分钱都换来客户的灿烂笑容，都换来客户的赞许，甚至尖叫。

第四个是外部视角，在整个市场上，面对众多的竞争对手，把你的企业所在的市场理解为一场游戏，由你来设计这款游戏。面对竞争对手的产品布局，面对在产品当中体现的优势和优势组合，你如何能够活下来，而且胜出。

一句话，在企业的宏观层面的战略，中观层面的管理和流程，以及微观层面的产品中，有一个一以贯之的东西就是设计。没有设计，当然没有产品，也没有流程，更没有战略。

我们从小米造车说起，说到了字节跳动、拼多多、SheIn、Lululemon，而且花这么大的篇幅说到了零食行业，这不是天马行空。我们关注的问题始终是一以贯之的，我们在看产品、流程和战略的时候，要有一种意识，我们可以把它叫做化身意识，或者叫阿凡达意识。

什么意思呢？就是说你看到这个产品是一个有形的东西，但它只是一个化身，是一个替身，它的背后是体验，是设计，是战略。

设计，过去被认为是部门职能，也就是设计部的职能，它是战术行为。今天，它毋庸置疑地成为了全局性的职能，是战略行为。再也没有游离于产品之外的战略了，任何一个产品都是一个化身，都是一个阿凡达。

而一个产品说到底是客户洞察的集中呈现，也就是说你所有的客户洞察都集中呈现在一个产品上，它是供应链的总结性成果。它也是客户价值的全息体现，不仅仅是哪一点、哪一方面的价值。

除此之外，我们一定要记住的是，产品是用户体验的载体和媒介。你要通过这个载体和媒介，向用户输送优质的体验。好的产品本质上是好的体验，正如坏的产品本质上是坏的体验。好体验和坏体验的背后是好设计和坏设计。

再说一遍，这里说的设计不是我们习以为常的设计，而是能够实现从体验到产品，从产品到流程，从流程到战略的系统性竞争力的设计。它已经是领导力的一部分，是领导者的思维习惯和战略方法论，是渗透在流程和供应链中的智能，正是它使供应链变成反应链。套用韦尔奇的话说，如果你在设计思维和设计方法论上没有竞争力，那么，你就不要去竞争。

我们知道，迦太基的统帅汉尼拔被尊称为“战略之父”。在2000多年前，他用他的行为和战绩定义了什么是战略。在我们今天看来，正是他赋予了战略设计的基因。战略即设计，没有设计的战略就不是战略。

汉尼拔最重大的战绩就是他在第二次布匿战争中，以弱胜强，以少胜多，在罗马的土地上打败了罗马军队。可以说他的战略就是一个完整的设计，面对罗马士兵，他把比较弱势的兵力排在中间，把精锐的部队排在两边，让相对弱势的兵力与罗马军队正面相对。

当战争开始的时候，这些弱势的士兵当然打不过罗马军队，所以他们且战且退，也在一定程度上消耗了罗马的兵力。但最重要的是，他们以一种完全自然的方式诱敌深入。在这个时候，左右两边的精锐部队分别从罗马军队的后面和前面实施包围，而且是当罗马军队觉得自己已经稳操胜券的时候，陷入到包围当中，几乎被汉尼拔的军队全歼。

当然，这只是我们对这场战争的一个非常简略的描述。但是，从这种描述当中我们已经能够看到，汉尼拔赋予了战略设计的基因。他的战略的背后是对于场景、客观规律、人性，当然也对于数据的一个深刻的把握。所以，他既是战略之父，也是总设计师，可以说是历史上第一个让设计思维融入到战略、战术当中的领导者。

这就是我今天的分享。最后提一个问题，听了以上的分享，你对小米造车的前景的判断是什么样的？

设计，过去被认为是部门职能，也就是设计部的职能，它是战术行为。今天，它毋庸置疑地成为了全局性的职能，是战略行为。