找到商业破局点，让创新和变革发声，我是沈拓。
我们现在说转型，创新其实对于企业来说真的是一件很不容易的事情，以最近十年在移动互联网领域最火的几个爆款产品为例来说比如苹果手机，那我们就有一个问题为什么诺基亚做不出苹果手机呢？再比如微信，那我们的问题是为什么像中国移动这样的运营商做不出微信呢？还有呢比如说像余额宝，余额宝是颠覆性的一个金融产品，那为什么传统的银行大的银行为什么做不出余额宝呢？也就是说对于很多企业来说，甚至对于很多巨头型的企业来说创新为什么这么难呢？然后大量的所谓的转型创新都以失败告终，那么到底卡在哪里？我们今天的课就聊聊这方面的话题。今天的课程呢叫做《真创新要敢于革自己的命》。
刚才提到诺基亚，我们就先从诺基亚这个案例说起，我们是2017年的7月份，如果我们现在时光穿越一下，穿越回十年前，假设当时我们有人预言说诺基亚要衰败了，手机品牌要灭亡了，可能在十年前根本就不会有人相信，因为在十年前的时候诺基亚的日子可以说是如日中天，每年的手机出货量保持在几亿超过全球市场份额40%，可是呢就在那一年发生了一件事情，我们都知道就是苹果手机问世，那么十年代整个这个手机行业的天都变了，那这边就有一个非常有趣的问题，就是说诺基亚到底是怎么衰败的？诺基亚为什么就不能做出像苹果手机这样的创新？而事实上呢我们知道诺基亚是全球第一个真正开发出触屏技术的手机公司，但是呢很奇怪的是它没有用，倒是苹果第一个使用了，所以这里面为什么呢？这个问题也激发了学术界很大的浓厚的兴趣去研究，诺基亚这个巨人的衰败之谜，那么我们知道学术界研究问题一般的研究思路是这样的，先抛出一些假设，然后通过实证的研究去证明或者证伪这些假设，那他们抛出的第一个假设是说是不是诺基亚在发展的越来越快之后呢就变得傲慢了，失去了对于科技创新的这种洞察力，那么这个假设呢事实上后来来看是站不住脚的，因为我们现在都可以在互联网找到比如说在2005年、2006年当时诺基亚的高管对于手机产业发展趋势的一些研判，你可以看到实际上是非常有前瞻性的，比如说当时的诺基亚高管就提到未来的手机将不再是被硬件定义的，而是需要被应用和网络所定义的，而诺基亚本身呢也在2005年、2006年并购了一些比如说像欧洲的一些互联网公司，包括比如说做地图等等这样的一些公司，甚至呢诺基亚一直在研发上保持了很高的投入，我们知道刚才讲到全球第一块触屏的技术实际上是诺基亚先发明出来的，那么基于以上我们并不认为说诺基亚在创新的这种洞察力上出现了问题，那因此呢这个原因就被否定了，那有没有别的原因呢？应该说这个问题呢今天在学术界应该是普遍的达成了共识，那达成什么共识呢？最终得出的结论是这样的，学术界包括企业界现在倾向于认为就是诺基亚以往导致它成功的因素有一天转变成为了让它失败的因素，我们回头看诺基亚在什么事情上特别强呢？诺基亚有一个非常核心的一个本事，我们此时此刻正在听课的学生如果早期有使用过诺基亚手机的用户的话，你可能对诺基亚手机有一个印象，就是每次诺基亚手机所谓的升级，早期的功能机时代的升级，给你的感觉是除了机壳换了，好像别的都没换，其实客观的说呢从管理的角度来讲你可以认为这句话你是在表扬它，因为这个恰恰说明了诺基亚一个非常大的一个特点，就是它的部件、模块和零件的这种标准化复用的程度非常高，一般企业比如说做一款手机需要100个零部件，那么做十款手机就需要1000种零部件，可是诺基亚做一款手机假设需要100种零部件的话，做十款手机可能顶多需要300个零部件，那么这个我们从管理的角度上讲就意味着它标准化复用的这个能力相对的强悍，也就说诺基亚实际上是一家运营很强的一家公司，从这个意义上讲呢我们可以看到它当时的竞争优势来自于什么呢？比如说我的零件的复用率提高了，意味着我的质量的瑕疵就降低了，意味着我的供应链就缩短的，意味着我集产的规模就上去了，意味着我的成本就下降了，所以从这个意义上讲呢我们可以看到其实诺基亚真正的DNA它的基本是一家什么样的公司呢？是一家运营优先型的，质量导向型的，成本控制型的这样的一家企业，它追求的本质的商业模式是通过精良的运营，然后通过这种部件的这种成本的控制来获取竞争优势，这个带来了诺基亚极大的成功，就像是我讲的2007年曾经是它如日中天的日子，但是呢当时它为什么不愿意用这个触摸屏呢？比如说它是第一个搞出来的，那它为什么不用呢？实际上回头来看呢这个就是一个新技术和一个企业的DNA发生了很大的冲突，我们现在回过头来看的就是触屏技术到现在为止其实也没有达到传统手机业一些零部件的这种良率，我们指的良率就是每100块零部件可用的有多高？在这个时候呢其实手机触屏的良率的是非常低的，因为当时技术也不成熟，实际上到现在为止我们知道像华为、像小米每次在推出新的手机的话围绕触屏的良率问题也会跟厂家做大量的沟通，付出大量的努力，何况是十年前，所以那个时候呢很多触屏的良率就偏低，而诺基亚是一个价值观深处是一个什么样的公司呢？它的价值观深处是这样的一家公司，它说我追求的叫六西格玛，我的每个零部件的可用的可靠性或者良率要超过99.9999%，它追求是这样的良率，而当时触屏可能百分之的八十几的，甚至更低的这种良率它说那我没法用，我用的就已经不仅是成本提高的问题，而且颠覆了我们企业的价值观，但后来发生的事情我们都知道，那你诺基亚不用，但你的竞争对手率先采用，而且从苹果开始全触屏近乎已经开始成为手机行业的一个标配，那到现在为止我们在智能手机上几乎所有的键盘都已经消失了，而从那个时点开始我们也感觉到，诺基亚似乎就不太对了，它似乎就没法再准确的踏准科技创业、科技创新的这个节拍，就像老百姓讲的这句话叫一步错步步错，用在诺基亚身上还真的是蛮合适。
所以回过头来说呢就是说从某种意义上讲如果你要创新的话，你还是真是要改变你传统做生意的那个基因和那个DNA，但是当然了这个说起来容易做起来可是非常难的。
那我们再举另外一个案例，一个比较简练一点的案例，比如说中国移动，中国移动也可以说是一家如日中天的一家国有企业，现在也是全球第一大电信运营商，用户数呢七八个亿，那么这些年从2G到2.5G到3G到4G，可以说一直是遥遥领先它的竞争对手，包括中国电信、中国联通，那么理论上讲呢中国移动要想干的一些中国移动互联网的业务，客观上说的呢如果它真能干好的话基本也没那么互联网公司什么事，但是实事求是的说呢我们现在没有看到中国移动在互联网业务上有这种所谓真正的爆款，有影响行业级的这种爆款，那你比如说就是及时通信业务，我们也知道中国移动在历史上有一个猛烈打造的一个业务叫飞信，飞信很多人都用过，可是飞信呢在微信出来之后呢经历了一个我把它叫做断崖式的一个溃败，就是直线的一个溃败，那这个事为什么呢？就是你仔细想想这个原因也很简单，因为及时通信业务，就是我指的像微信像飞信这类的业务，它跟一般的互联网业务不太一样，理论上讲呢及时通信业务上面可以承载话音、承载数据、承载多媒体，也就换句话说其实一个及时通信运营商就相当于一个准运营商，所以呢虽然这个电信运营商都在宣称我要向综合信息服务提供商衍变，但是呢运营商的基因就是在挣管道的钱，什么叫管道的钱？我挣这个话费，我挣这个短信费，我挣这个流量费，我们把这个叫做管道的钱，像中国移动的基因就是这样的，而这种东西还面临一个挑战还在于及时通信业务如果中国移动做了，发展的越好对于它的传统业务是一个非常大的冲击，就如同今天我们看到的微信，微信发展的越快其实对中国移动的收入是有影响的，无论是话音收入还是这个短信的收入，那么如果当时中国移动自己力推及时通信的话，不是不能推，但是管理层就要面临一个问题，说我及时通信业务发展的越猛，我的传统业务就越受这个冲击，所以一个是基因的问题，一个是这种左手打右手的问题，就决定了就是像中国移动这样的电信运营商呢根本没法成功的做出及时通信的产品。
那说了诺基亚和中国移动两个案例我们再提供一个对比性的案例，比如说就说腾讯，你说腾讯就一点这种基因的问题或者是这种左手打右手的问题就没有吗？在做微信的时候，其实不可能的，微信今天已经是1500多亿的收入，3万3千多人，那么在几年前的盘子已经很大了，几百亿的收入，上万人的规模，所以在只要上点规模的企业必然会出现这种内部的这种资源的争斗或者价值观的这种改变。
比如说当时的QQ，可以说是如日中天，那么当时呢张小龙就对所谓kik业务，对及时通信业务呢比较感兴趣，那他而且注意到米聊发展非常快，我们知道小米的米聊在几个月里面发展了几百万客户，直接对腾讯的存量的根基，涉及到的业务的根基造成了冲击，所以当时呢张小龙呢就给马化腾写了一封邮件，意思我们也要做一个kik业务，但就这件事情呢其实在现在回过头来看在腾讯内部是有很大的争议，最大的一个阻力可能就是来自于当时的QQ部门或者叫无线部门，因为无线部门因为客观的说你说微信从功能上讲跟这个所谓的手机版的QQ能差我们呢？其实也差不多，对吧？从纯功能角度讲，但是我们明显感觉好像早期的QQ更属于PC一点，而今天的微信是一个纯粹的手机上的业务，但是呢客观的说你说这两个功能到底差多少呢？好像也没差多少，所以当时内部也是有这种话语权之争的，那后来马化腾也在媒体上公开承认，就是当时至少是有三个团队并行的在开发这个微信产品，事实上呢这个无线的这个部门的这种手机QQ业务和微信业务的这种争斗一直存在，所以当时后来包括张志东等等这些高管回顾呢，就是说当时智能手机发展起来了，要不要在智能手机上做一个及时通信业务呢，实际上手机QQ部门认为这一轮的冲击没有这么厉害可以再等等看，但是呢张小龙就非常坚决，张小龙认为整个这个腾讯的体系应该快速的向智能手机像移动互联网切换，张志东认为这一点是微信成功对主要的因素，就是这种果敢的果决的快速转型的这种心态和力量，那所以呢后来就形成了一个两个部门在这件事情上的一个PK，那最后我们知道张小龙团队胜出，到现在已经发展成了微信事业群，当然呢竞争并不见得是坏事，其实也间接的拉动后来手机QQ的发展，所以呢腾讯这家公司了就很有意思，它等于是拥有两个大号的，特大号的超级的IM，超级的及时通信软件，而且呢在一定程度上这两个IM还有一些竞争，相互竞争齐头并进，所以马化腾曾经对这个问题也谈过，他说我们鼓励自我革命，甚至是内部的竞争，如果我们的用户此时此刻听这个课题的用户如果有去过腾讯参观的就会知道在他们的展厅里面很有意思，一进去两个大屏幕都在闪动着，就是全球和全国此时此刻正在使用QQ和微信的用户数，一个跳动的数字，然个全球地图在跳动，我们看到非常有意思，大概QQ我记得前几天去应该是几个亿的用户，微信应该是更多，微信应该是九个多亿的用户，所以你从这个题板上就可以看到，从这个展板上就可以看到，腾讯实际上是一种内部竞争的机制。
所以我们回顾一下诺基亚的案例，特别是诺基亚的案例和中国移动的案例结合腾讯的案例如果做一个对比的话，其实就是我今天想讲的一个主题的观点，我总结一下叫做什么呢？就是说对于很多没法有效的转型创新的企业来说你要注意的是那些曾经让你成功的因素有一天会转化为让你失败的因素，我再读一遍，曾经让你成功的因素有一天会转化成为让你失败的因素，所以我们以前经常说一句话叫失败乃成功之母，但是我今天表达的恰恰相反，从某种意义上来讲，成功是失败之母，也就是说转型创新很多时候时候学会的是忘记，学会忘记你以前成功的因素，因为以往的这些成功的因素会成为未来成功的障碍。
那么把这个问题推向纵深，为什么说一个企业以往的成功会转变成为对于未来发展的障碍呢？我想主要有三个方面，第一个方面，一般来讲刚才比如我举的几个例子你可以发现一个特点，就是创新往往来自于主流视野之外的边缘企业、边缘团队和边缘的人。举个例子来说比如说刚才讲的这个腾讯，其实客观的说当时张小龙至少说不上是腾讯特别主流的团队和特别主流的高管这根本说不上，甚至乔布斯，你现在回过头来看乔布斯做手机的时候，如果从手机业正统的观点来看乔布斯也属于门外汉，对吧？你乔布斯虽然很牛，但你之前是做电脑的对吧？你做ipod的但是你没有玩儿过手机，对吧？就像我们今天很多人看这个锤子手机也是一样的，你是一家边缘企业，是一个边缘团队，那么事实呢恰恰就证明创新往往来自于这些主流视野之外的边缘企业、边缘团队和边缘的人，那原因是什么呢？边缘的人、边缘的团队往往有超越主流认知之外的新认知，而且呢它的路径依赖比较小，它能够跳脱开来。
比如说刚才举这个例子，当时智能手机移动互联网快速发展，可是腾讯的这个手机，QQ团队就认为这个变化可能没有这么猛，可以再等等看，但是张小龙就没有那么多包袱，张小龙就比较果决，他认为不要有那么多包袱，他认为我要大胆的往前走，要尽快的跟移动互联网结合，当时的QQ部门还有一个顾虑就是担心这类业务走得太快呢会破坏他们跟运营商的关系，比如说要不要读取手机通信录，这件事情实际上非常关键，有可能会打破腾讯跟运营商关系上微妙的平衡，但你明显看到张小龙在这个事上表现的就比较猛，最后他胜出。
那么除此之外呢我们认为，就是说相对来说由于创新是来自于边缘，那么传统企业不适应就在这个地方，传统企业其实是一种高度的，我们叫高度的面向确定性的管理，管理的所有的目的都是为了把这个企业变得更增加它的确定性，比如说战略的确定性，产品的确定性，服务的确定性，风险控制的确定性等等等等，甚至可以这样说很多传统企业对于不确定性这件事情，骨子里是藏着一种深深的恐惧的。
所以传统组织当突然出现一个边缘创新的时候本能的就会觉得这个事比较添乱或者这个事特别不靠谱，就跟当时这个鸭子家族突然出现了一个丑小鸭一样，但我们知道其实丑小鸭是未来的天鹅，但是当时的鸭子家族并不这样看，它觉得这就是一丑小鸭，嘲笑它、讥讽它、打击它。也就换一句话说什么意思呢？传统企业对于边缘人物、边缘团队往往存有一种深深的鄙视和忽略感，最后的结果是什么呢？往往及早的就把边缘创新给踢出去了，主动踢出去了，或者人家觉得在你这儿待不下去，主动离开，这是第一个原因，就是我们说的回过头来说你为什么要一定要警惕你以往的成功，警惕你以往的主流呢？对吧？因为你有可能会扼杀边缘，边缘创新。
那第二呢就是说为什么很多企业要学会忘记，忘记以往的成功？还有个原因在于很多创新需要自己革自己的命，这也是我们这次课的题目，就是说因为很多创新可能会颠覆你的存量收入。
你比如说汽车业这一轮的创新，为什么传统汽车业的转型就没有特斯拉这么果决呢？因为从传统的汽车向全电驱动的汽车或者说全人工智能驱动的转变的话你可以发现，汽车业的很多传统的存量技术已经全无用武之地了，从发动机到储油箱等等等等，很多技术已经没有存在的空间了，那就意味着如果汽车业转型的比较猛的话首先冲击的是自己家的市场，汽车企业在这个问题上一定是顾虑重重的。
再比方说我们几乎没有看到过一个传统的媒体能够成功的做出一个新媒体产品，比如我们今天看的今日头条，看到的某某新闻客户端有哪几个是传统媒体做出来的？即便做出来也是表现很一般，对吧？包括中央电视台每天《新闻联播》结束都会说一句请关注什么新闻微信客户端关注APP，但是可能绝大部分用户都没有使用过，那这是为什么呢？因为传统媒体你发展一个新业务首先要革自己的命，首先要打掉自己存量的收入，运营商也是一样，你要发展及时通信，首先冲击的是你最基本的话音收入和短信收入，而在这个问题上大部分企业都缺乏自我颠覆的勇气，所以在这个问题上你如果要想创新，那你确实要好好掂量掂量。
第三个问题是什么呢？对于很多产生企业来说很多创新都是在挑战自己的价值观和商业哲学，我们说组织这个词实际上是由一个个具体的人组成的，我们所谓的企业的商业哲学也是由每个人的价值观，特别是高管层的这个价值观决定的，而一个成功的企业其实表现在什么呢？就是有一批成功的高管，那这帮高管之所以成功是因为他认为我以前的商业规律是有效的，是颠簸不破的甚至是，是要长期坚持的，可问题就在于很多创新就要挑战这个哲学，挑战这个价值观，而我们知道一个人最难改变的就是自己长期秉承的，而且曾经打过很多胜仗的这种商业哲学，实际上这是非常难以改变的，所以我们说商业哲学或者价值观就像这个鼻子在这个脸上的位置一样，它居于一个中心的地带，它很难被改变。
所以基于以上几个原因呢我们就可以得出一个结论就是刚才讲的，一个企业以往的成功会转变成为对于未来发展的障碍，或者换句话说一个企业如果想成功创新就必须得破除这些障碍，那么接下来的问题就是说在这个事情上有没有一些操作性的招儿呢？我想提几点建议在这个今天课程的最后部分，我想提几点建议。简单说其实刚才讲了半天就是一个观点，就是一个企业要创新要革命，不能指望在一个花盆里头种两种基因完全不一样的花，一种花是传统业务，一种花是新兴业务，你说我在一个花盆里头把两种花都养好，那我觉得根本就没戏，根本就不可能。
所以呢这块儿我有几个操作性的建议，一共有五点建议。第一点呢，从组织机构上需要进行新老业务的充分切割，说白了就是把花盆砸了，各干各的业务，不要混在一起弄，混在一起弄谁都过不好，比如说原来电信运营商说在一个母体中同时做传统管道的业务又做及时通信业务，这是不可能的，及早分家，及早进行切割。那由此呢当然自然就衍生第二个结论，就是从职责的定位的角度看，需要保持新型业务的建制独立。你看这一点腾讯做得就非常好，张小龙团队一直在广州，一直建制鼓励，而且规格不断的往上拔。
那由此引发第三个话题，就是从汇报关系的角度看，要提高新型业务的汇报层级，一般企业经常犯的一个错误是由于新型业务的这个体量特别小，说白了就像一个襁褓中的婴儿，所以家族中的这个父母就向小婴儿向家里的大哥、二哥汇报，而这个大哥、二哥通常是传统业务的负责人，所以呢那有的时候他当然是秉承自己的基因来做事，所以最后呢襁褓中的婴儿很多时候是被家里大哥、二哥所扼杀的，我的意思就是说很多企业的创新型业务是被传统业务所干掉的，所以在这一点上你可以看到，比如像腾讯这个案例，张小龙很早的汇报对象就是集团的高层，包括像马化腾像张志东等等，就是家里的襁褓中的婴儿直接向家族的长者汇报，负责人汇报。
所以呢这个给我们的启发在于如果你关注一个新兴的业务的话，要充分切割，要建制独立，而且要提高它的汇报层级。
那么第四点呢，是说从KPI或者说从发展目标的设置的角度看要充分考虑新型业务的独特性，真实的能力建设比一些掺水的财务结果高重要，说白了就是什么意思？襁褓中的婴儿，他在成长阶段的时候你对他要有一定的包容，不能过早的杀鸡取卵，过早的杀鸡取卵可能就会逼得他早上一条歪路和邪路。
比如说为了完成指标，注水做假指标，那可能会使得，他带来的问题就可能会很大程度的损伤业务的体验，所以这个问题其实是要非常慎重的，比如在互联网公司反而对这个问题认识的很清楚，我什么时候要用户规模，什么时候我要活跃度，什么时候我要要黏性，什么时候我要要收入，什么时候我要要生态的指标，那你应该根据它的不同的阶段来设置相应的目标。
那还有一点呢就是从文化建设的角度来看呢，要为新型业务创建独有的文化特质，因为比如说对于很多传统企业来说，可能传统的文化是比较温和的，不是那种aggressive那种非常侵略性的，可能是比较和谐的，而不是像互联网公司那种要强行的末位淘汰的。或者在有些时候呢传统业务通常是低风险型的，那么或者说不愿意看到失败的，而创新业务就必须要得要容错，允许人去探索，允许人家的失败，鼓励尝试，强调学习，包容失败，那也就换句话说什么意思呢？在这些新型业务单位要也新型的文化特质。
所以我简单的总结一下，就是说从组织机构的设计上看新老业务最好切开，从职责定位的角度看呢，要让新业务建制独立，从汇报关系的角度看呢要提高新型业务的汇报层级，从发展目标的角度看呢要考虑新业务的独特性，根据成长的不同阶段设置不同的目标，从文化建设的角度看呢要培养他特别是容错，鼓励探索的这种文化特质。
所以今天的课已经到了最后的时刻，我想简单的总结一下，那就是作为一个企业转型创新的领导者呢，从某种意义上讲应该是一个不断的刷新自己，刷新组织的这样的领导者，应该是一个有能力带领整个组织走出路径依赖的人，所以在IBM的历史上对成功的一个转型的领导者就是90年代的CEO郭士纳，郭士纳他一句名言，他说：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧的时候才有可能，不要总是骄傲的回首过往的成功，而是要明察什么将导致我们未来的没落，这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”
好，今天的课就到这里，再见。
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