找到商业破局点，让创新和变革发生，我是沈拓。
我们今天要聊的话题是一个企业如何能够更具创新活力，这个话题当然是一个非常重要的话题，因为今天市场竞争越来越激烈，每个企业、每个老板都很关注，我的企业怎么能够更具创新的激情和斗志。
我们说一个企业在转型发展的过程中，它所谓创新直接表现为什么呢？就是这家企业的业务复杂度增加了，通俗地讲，你以前的传统业务是ABC业务，现在搞了几个创新的业务，又增加了几个DEF的业务，所以直接的表现就是在创新的过程中一定意味着你的业务复杂度增加。因此，这个问题可以间接地替换为一个企业如何能够驾驭日渐复杂的业务。
而传统企业在这个问题中最容易出现的问题是，我们叫做什么呢？叫做以规则和流程的复杂度来应对业务的复杂度增加，怎么理解呢？比如我们今天看了很多国有企业，包括很多大型企业，为什么明显的感觉到创新日渐乏力呢？其实道理很简单，就是它也在创新，有不断的新型业务涌现，但是每当多出来一个新业务，大企业的本能反应是这个业务不能出乱子，我得能把这个业务Hold住，怎么才能Hold住呢？那就表现为我要有更多的流程，更多的规则。比如说多了一个新业务之后，通常会多一套复杂的流程图，会多一些风控，会多一些财务上的审计，会多一些相关的制度、规章等等。刚开始的时候觉得没什么问题，可是这就像一头大象，你在奔跑的过程中不断地给自己身上捆着一条又一条的绳子，总有一天这个绳子会捆住你，让你再也奔跑不起来。所以，传统企业通过规则和流程的复杂度增加来Hold住业务复杂度增加，这种观念的本身会日渐的造成你的创新乏力。
《今日头条》的创始人张一鸣他有一个观点，他认为提升高绩效的人才密度，是应对业务复杂度的关键。也就是说张一鸣认为业务的复杂度增加不能靠规则和流程的复杂度来增加，而一定要靠增加你的高绩效人才密度。什么叫高绩效的人才密度呢？通俗的讲，就是在你整个企业里面，能够获得高绩效的人员的数量除以整个人员的数量，这个比例越高，张一鸣就认为这个企业能够足以应对业务复杂度的挑战。
最近几年在商界的很多大佬都在表达这样的问题，但是我觉得张一鸣在这个问题上表达的是最直指核心的，这也是我们这次课的主旨，我们认为提升高绩效人才密度是激发企业创新活力的关键所在。
接下来问题就来了，我到底怎么操作才能够具体的提升企业的高绩效人才密度呢？我总结在操作上大概有六招，我们逐一的梳理一下。
第一招我们叫做一个企业应该每年需要进行规范的专业化的人力资源盘点。
所谓人力资源盘点通俗地讲大概就是这个意思，就是说一个企业你要看一下明年你所要驾驭的业务有哪些，因为正常来讲你要有新的战略，战略一出来之后你的业务要干什么，会很清楚。接下来，人力资源盘点要解决什么问题呢？我围绕明年的业务，围绕明年的增长目标，我现有的人才架构包括我的数量，包括我的质量能不能撑得住明年业务的增长。
所以在业内来看，比如说联想，据我所知联想应该是在这方面所走在了全国很多企业的前面，每年联想的业务干部都会固定的花几天时间在人力资源部门的配合下，运用一些专业的方法和工具对自己的人力资源的家底好好的梳理盘点一下。据此来制定人力资源的策略，比如说我的人才万一不够怎么办，我到底是招聘还是从既有的人才中通过培养培训来改善他们的能力呢？
张一鸣自己也举过一个例子，他说我每年都要求人力资源部门进行人力资源盘点。举一个很通俗的例子，比如说在一个企业里面，如果一个员工的月薪假设是一万块钱，假定一个企业的老板觉得这个人表现非常好，可能给他加了两千块钱。从传统的观念来看，老板会觉得我已经很对得住你了，我把你的薪资增加了20%，可是张一鸣不这样看，张一鸣认为我们每次人力资源盘点的时候都应该从市场化的眼光，假设我们要重新雇用这个员工，我们应该花多少钱？也就是说每次的人力资源盘点都从市场化的眼光出发，给予员工的价值以一个客观的标定和承认。
举个例子，还以刚才的场景来说，假定这个员工以前的工资是一万块钱，可以在这个人力资源盘点的过程中，认为这个人已经值两万了。那这个时候张一鸣的观点是不要受人力资源一些制度条条框框的限制，该给他两万就给他两万，因为这个意味着在人力资源上是一个100%的涨薪，张一鸣的观点是不要受这些制度的约束，该涨就涨。因为他隐含的观点是说，如果你不能够按照市场价格给够的话，这个人可能会离职，然后你再跑到人力资源市场上去挖人，去培养去培训，这个代价更高，所以这个我们说提升高绩效人才密度的第一招我们叫做规范化的人力资源盘点。
第二招我们叫做增加竞争性选拔，不拘一格选人才。
通俗地讲就是什么意思呢？今天我们得承认一个现实，很多年轻人在快速地成长，但是绝大多数企业客观的说都是论资排辈的，一代一代的成长起来。可是我们今天创新的步伐太快了，我们等不及一层一层的选拔，或者说如果按照你这样的制度，那些年轻人成长到一定位置上的时候可能那种创新的激情和斗志都没有了。所以现实点说，我认为今天的企业应该增加这种竞争性选拔，给更多的人一个机会，包括破格的提拔。
举个例子来说，比如国内有的企业就曾经做过这样的尝试。比如说中层全部起立，所谓起立的概念就是全部重新聘用，然后高管层经过审慎的评估，对于部门的正职重新配备，这个时候副职还没有配备，副职还处在起立状态。接下来由部门的正职和副职进行双向选择，这样选择的结果是每个理性的正职一定会选那些能干活，和自己配合比较好的那些人来担当自己的副手，这样难免会有一部分原来的中层，没有人聘任，就被挂起来了。事实上这个就是一种非常典型的竞争性选拔，包括还有越来越多的企业采用一种让年轻人脱颖而出的新型方式，总之我们把这一招叫做增加竞争性选拔。
第三点我们叫做组织可插拔。
我们认为未来的组织，打个比方，就像我们电脑的架构一样，我们都知道电脑的架构是有一个底层的数据总线，英文叫Bus。在这个总线上面插着很多块板卡，它有很多接口插着声卡、形卡、USB接口等等。我认为未来的组织跟以后的电脑架构会非常像，以后的组织大家共享一个底层的资源池，然后每一个想干能干会干的人都可以举手，说我可以成为一个新的U盘，我希望能够自己单独挑一摊，然后插到公司的资源线上。
这个最典型的例子就像韩都衣舍，韩都衣舍的内部推出三人小组制，它底层的数据总线是什么呢？不管有多少个三人小组都共享韩都衣舍的比如说品牌资源，供应链资源等等。那么三人小组是哪三个人呢？包括比如说设计服装款型的设计师，包括负责营销的页面的专员，包括把服装生产出来的供应链专员，三个人组成一个三人小组。现在韩都衣舍的三人小组已经超过了几百个，这些三人小组的权责分别是什么呢？他的责任是要对收入、利润和库存深度负责。可是他的权利也很大，他可以决定价格，促销的周期，价格打折的深度等等，同时他可以从收入或者利润中分享收益，这个就是非常典型的组织可插拔的例子。这个给我们的启发是什么呢？未来的组织将越来越具有弹性，未来的组织创新的组织在结构上不能够太刚性不能够太僵硬。
第四招我们叫做在赛马中相马，让人才在残酷的竞争中脱颖而出。
因为有一个操作性的问题在于，就是说我们怎么识别谁是高绩效的人才、谁是低绩效的人才呢？其实你相面是相不出来的，可以简单的这样理解，真正的战士，真正优秀的人才都是在激烈的竞争中打出来的，不是谁赐予你的，而是你自己证明你自己的结果。
所以我认为业内这一点做得非常好的就是腾讯，腾讯始终在内部保持了一个非常强有力的内部竞争环境。比如说非常典型的像当年的微信，微信我们知道现在张小龙是微信之父，但是事实上当时在开发微信的时候腾讯内部至少有三个团队在并行开发微信，这个就是一种竞争机制，并没有人说保证一定把这个机会给你，大家好不好是拿出产品来说话。再比方说现在炒得非常火的王者荣耀，这个项目也入选了腾讯的名品堂，这个项目也获得了非常丰厚的奖金，超过一个亿的奖金。但是事实上腾讯内部也有很多失败的项目，失败的项目通俗地讲别人吃肉你可能连喝汤都喝不上，其实在这个过程中竞争是蛮残酷的，就是好坏都要拉出来溜溜，在市场上说话。
第五招我们叫做“两个人干四个人的活，赚三个人的钱”。
这是华为的任正非说过的话，这是他对人力资源体系的要求，那就意味着这种策略是在薪酬激励的制度上想办法，我再重复一遍，两个人干四个人的活就意味着什么呢？这两个人人一定是高绩效的人才，否则他干不了四个人的活，但是在激励制度是一定要想办法让他赚三个人的钱。
在国内有很多这样的例子，比如说我们知道近几年有些企业推广内部的合伙人制，划小承包制度，内部的承包制度，再很多企业都出现过这样的问题。比如说有些企业在划小承包的时候，里面的承受者跳槽的人他会很积极，他会说我愿意承包，而且我承诺我的业绩可以给公司带来增长，但同时我要求我的团队以前给我的是20个人，现在我不需要20个人，我只需要12个人。但同时我还有一个要求，就是说虽然我的人数从20个人减少到了12个人，但是我要求我的薪酬绩效的盘子不减少，这就是一个非常典型的案例。客观说在这种变革的过程中，人力资源部门应该想办法在薪酬激励方面去满足这样有挑战欲的人的需求。
第六点我们叫做让每个人经受市场的洗礼与考验。
高绩效人才和低绩效人才，客观的说也是会变动的。我们也知道中国有句老话叫做“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”，一个人在某种场景下就是高绩效人才，在某种场景中又是低绩效人才，这个关键的变量是什么呢？我们认为一个非常关键的变量就是有没有让人才经受市场的考验。说白了，任何高手都不是生下来就是高手，都是在市场里面经受客户的打磨，经受竞争的打磨，逐步熔炼出来的。
所以海尔的张瑞敏也说过一句话，他说：很多企业把以客户为中心，以市场为导向等等这种话写成标语贴在墙上，他认为一点用都没有，张瑞敏有句名言，他说当一个人在电话中能听到客户的怒吼声的时候，再没有客户导向的人也会变得有客户导向。所以这句话给我们很大的启发在于什么呢？其实说白了就是这个意思，一个企业如果想同频共振，如果想都感受到市场的寒凉，都感受到客户和竞争的压力的话，那么每个人都应该有自己眼里的市场，每个人都应该面对一个市场，每个人都应该面对自己的客户。某某种意义上讲，你不是在对领导负责，你是在对这个市场和客户负责。
所以以上六个方面我们可以看到，为什么我们这次课的名字叫做“大佬们的创新观”，刚才其实我提到了很多人，也提到了很多大企业。你可以看到无论是张一鸣，无论是张瑞敏，无论是任正非，无论是联想还是腾讯虽然采取了很多不同的招，有的招是人力资源盘点，有的是竞争性选拔，有的是搭建可插拔的组织，有的是赛马中相马，有的是改善激励制度。
不管是什么招，你可以看到万变不离其宗，核心就是我们这次课的主旨，我们叫做：激发企业创新活力的关键在于提升高绩效人才密度。
所以从这个意义上讲，当我们说一个企业是传统企业的时候，我们注意，其实我们说的并不是说这个企业所从事的行业是传统的，我并不持这样的观点。我们并不说互联网就是新兴行业，所有其他的行业就传统，行业我认为没有传统不传统之分，其实当我们在说一个企业传统的时候，我们往往指的真正的含义的说，指的这个企业在用人的观念上是传统的，是保守的。而这样的传统企业将在日渐激烈的市场环境中被更具创新力的企业所击败，所超越。
好，以上就是今天这次课程的全部内容，再见。
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