华为公司的几本书《熵减》《华为基本法》《以奋斗者为本》、《以客户为中心》和《以价值为纲》，这几本书应该代表了华为存在的意义和价值。1.企业管理是一个由简单到复杂的过程。在创办的时候，在创业者的思维里是相对简单的，主要目标是满足客户需求，活下来，当满足了客户需求就能生存下来。企业在成长过程中会越来越复杂，会涉及像战略、组织、人力资源管理控制等等方面。企业的发展过程和企业家的思维发展过程实际上是一致的，所以企业的发展实际上可以是企业家思维逻辑的展开与发展过程。2企业的发展是对立统一的矛盾体。企业的核心问题就是扩张与控制。企业要扩张，但不控制.盲目的扩张，尤其是向海外的扩张，最后只会让企业走到困境中去。但是企业不是为了控制，控制是为了更有效地扩张。这样控制就有一个度的把握问题，控制什么？控制到什么程度？华为公司的管理哲学，主要是三个领域：战略；组织；人力资源管理。在人力资源管理中，还有一个重点是华为的管理举措或者管理制度。《华为基本法》就是华为公司管理政策的大方向。企业的最高管理层（企业家和高管团队）处理内外基本矛盾和重要利益关系的准则，包括如何处理这些内外基本矛盾，如何平衡重要的利益关系，如何确定优先级等等，华为管理政策的平衡体现在以下几点：利润最大化还是成长最大化。西方的微观经济学认为企业就是追求利润最大化，追求股东价值最大化。但从华为的实践来看，就会发现它否定了这种利润最大化的理念，认为利润最大化最终会榨干企业的未来。华为没有追求利润的最大化，那华为追求什么？在《华为基本法》中有一个准确地表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”扩张还是控制。任总认为这也是企业的一个基本矛盾，如果控制不住，宁可不扩张。控制的目的是为了扩张，扩张要有适度控制，其实这就涉及企业的多元化与聚焦，这也是企业的一个基本矛盾，战略上的一个基本矛盾。是否要选择聚焦战略。企业要成为领导者，必须聚焦。而聚焦也会带来一定的局限性，有可能在产业的周期性波动和世界经济的动荡中受到冲击，所以聚焦本身是有风险的。那企业要怎么平衡？既要聚焦，又要能够对抗风险。技术导向还是客户导向。对华为这样技术背景非常强大的企业，这种矛盾始终存在。华为是高技术企业，研发人员已经有九万多人，建立了很多研发基地，不断加大在研发方面的投入，但华为的客户服务导向也一直都作为核心价值观在发挥作用。追求规模还是追求核心能力。也就是做强是最重要的，还是做大是最重要的？哪个是优先摆在首位？华为的特点是以核心能力做支撑实现规模扩张，所以它的规模扩张是有底气的，也就是有实力支撑的扩张，所以不会出现虚脱。竞争还是合作。华为这一路是靠自己以奋斗者为本、以客户为中心发展起来的，但同时也讲合作。当竞争到最后成为寡头之后，合作必然会提上日程规范还是灵活。华为在1999年，开始引入IBM作为供应公司进行业务流程的重整。共做了五个大的项目：一个是研发集成产品开发，这个流程是一个大的体系；第二个是供应链管理再造；第三个是集成财经系统；第四个是客户关系管理系统，不过这里的客户关系管理与我们一般理解的不同，只是前端的客户管理，它是一个端到端的流程，从客户线索到订单交付到客户验收再到回款，中间包含招投标、合同签订、合同转生产、采购、制造、物流、供应链交付、供应链运输一直到前端的交互、交付、安装、调试、交付以及验收等等都属于这个流程的内容；第五个是面向客户的生命流程。物质和精神。华为有一个重要的分配理念叫不让雷锋吃亏，其实这就是物质和精神的结合。雷锋是一种精神，但是如果雷锋总是奉献而没有物质回报的话，就不可能成为广大人民群众的一种行为。许多企业对员工的管理达不到华为这种力度，很大程度上就是物质上给的不够，这样员工就不会珍惜他的职业机会，不珍惜他的职业机会，他就不会对工作全力以赴。华为的员工之所以如此拼命，一大部分原因在于任总把他将近99％的股权，全部分给了员工。正是因为员工有这么高的薪酬水平，还不算股权分红，让员工珍惜在华为工作的机会华为是达到了一种最佳状态，这个最佳是人均薪酬业界最佳，也就是薪酬总额占销售收入的比例保持在一定的范围，这就要求业绩的快速增长要让华为具有竞争力，在《以奋斗者为本》一书中，提到企业的一个重大比例薪酬总额占销售收入的比例应该控制在什么水平上？通过讨论最终确定为18%。
用户评论