互联网地推天团、中国电商的“黄埔军校”，是如何铸造的？
精华笔记
第一部分、阿里铁军的发展历程
一、阿里铁军是如何诞生的？
1999年，阿里巴巴推出了全球批发贸易网站alibaba.com。在获得2500万美元的投资后，阿里巴巴开启了国际化征途。但是，快速的扩张导致资金迅速消耗，到2000年底，阿里巴巴账面上只剩下700万美元，阿里巴巴陷入创业以来最困难的境地。
为了能够让阿里巴巴活下去，创始人马云于2000年底做出了两个决定。第一，撤站裁员，战略收缩。阿里巴巴的办事处由原来的10个缩减到3个，员工缩减到之前的50%。通过大裁员，阿里巴巴成功控制了成本支出，为公司赢得了一年的喘息时间。
第二，寻找合适的盈利模式。阿里巴巴提出了“精选供应商计划”。只要卖家交4万元的会员费，加入“精选供应商计划”，阿里巴巴就为它发布的信息提供背书，同时给予优先展示、广告位曝光以及线下服务等，让它更容易赢得客户。
在综合考虑产品的特殊性以及成本效率等因素后，阿里巴巴管理层决定采用直销方式，也就是面对面地上门推广，去发现那些愿意付费的客户，这种模式是现在互联网人熟悉的“地推”模式，也就是地面推广。
阿里巴巴建立的这支直销团队，以钢铁般坚毅的执行力著称，后来被称为“阿里铁军”。
二、阿里铁军不断优化销售模式，帮助阿里巴巴实现盈利。
阿里铁军早期成交的单子，基本是通过电话销售实现的。后来销售员雷雁群和罗建陆，尝试驻地销售的方法，选择去竞争对手“环球资源网”的业务重地浙江永康驻守。他们先在旅馆里打电话，只要客户有意向就立即出发去拜访。谈完这个意向客户，回来继续搜集周边的企业信息、打电话。他们在两个星期内拿下7张单子，而之前靠电话销售在永康只发展出两个客户。
永康的经验被迅速复制推广，销售们纷纷离开杭州，驻守到各个产业密集城市去，业绩也随之快速增长。驻地销售提高了成单效率，但也很快遇到了瓶颈。在雷雁群和罗建陆驻守永康三个月后，他们发现没有客户了，能打的电话已经全部打完。在这种情况下，雷雁群和罗建陆开始了陌拜模式，就是跳过提前打电话预约的环节，直接上门去找决策人。两人通过陌拜挖掘出了很多潜在的客户，并且提升了阿里巴巴在当地的知名度。
陌拜的效果是惊人的，驻点永康一年后，中国供应商在永康的销售额已经超过了竞争对手环球资源网，雷雁群和罗建陆也成为阿里铁军著名的王牌销售。随后，“驻地+陌拜”成为了阿里铁军主要的销售模式。
2002年10月，中国供应商项目实现了盈利，这也是阿里巴巴最早盈利的项目。中国供应商项目带来的盈利为阿里孵化创新产品提供基础，在2003年，阿里巴巴在非典期间投资一个亿做淘宝，只用了一年便做到全球排名前20，并于2005年全面超越国际电商巨头eBay。
三、阿里铁军通过生态化复制和裂变，支撑阿里巴巴集团其他业务的快速发展。
2011年之后，中国供应商项目传统的销售方式被认为落后、不够互联网化，阿里铁军面临着新的挑战。当时的全国负责人潘崑，开启了对中国供应商销售模式的改革。以前只卖一个入驻付费会员，现在潘崑提出“以客户需求为核心”的“1+N”模式，“1”指的是付费会员产品，“N”是阿里巴巴集团产品组合方案。比如，“网商贷”可以解决淘宝店主的资金周转需求、“一达通”解决外贸店铺通关物流的难题等。
这次改革后，阿里铁军在人数基本不变、完成业绩目标的前提下，也为集团内其他产品带来大量付费用户。
阿里铁军不仅为集团其他产品带货，还为集团其他业务输送人才。比如，2015年10月，阿里铁军承接了农村电商战略落地的重任。截至2016年年底，阿里铁军累计输出760多人来支持农村电商项目，输出的人数几乎达到了团队总人数的1/4。
再比如，在四五线城市和大城市的偏远地区，阿里巴巴推出了“中供拍档”项目，打开内部创业通道，鼓励阿里铁军优秀的在职或离职员工创业，自己组建团队，在当地推广阿里巴巴的电商业务。推出中供拍档之后，中国供应商项目的业绩翻番增长，原本3500人完成了45亿的销售额，2016年3000人完成了50多亿的销售额，并且销售了40多亿的集团内其他产品。
“中供拍档”的成功经验，被迅速复制到阿里巴巴集团其他业务，诞生了 “一拍档”、 “农村合伙人”、 “淘拍档”等等，共同组成了阿里巴巴的“生态铁军”。
第二部分、铁军制胜的“三板斧”。
第一板斧，强大的执行力。
拜访量是销售成功的基础，只有足够的拜访量做支撑，才有可能产生持续的销售订单，阿里的销售人员每天要进行八次拜访。在拜访客户的路上也在工作，不是在查询整理目标客户的资料，就是在预约客户。晚上回到公司后，还需要整理隔天要拜访的客户资料，进行话术演练。
客户拜访和跟进制度保障了销售团队签单的效率。另外，强大的执行力并不意味着埋头死磕，阿里铁军执行力的核心在于，科学地设定目标，保证过程的可量化、可追溯、可控制。阿里铁军将年度目标分解到每个季度、每个月、每个团队、每个人。每个销售人员接到分解目标后，再按目标的130%-150%去制定个人目标，拆分到每月、每日的工作中，根据自己区域和客户的特点制定相应的销售策略。在工作推进过程中，所有的产出都是数据化的，便于快速跟进并总结。
第二板斧，客户第一的价值观。
从入职培训开始，阿里的销售人员就不断被灌输“客户第一”的价值观。销售人员不应把业绩放在第一位，而应该将客户价值放在第一位。他们的角色是“顾问式销售”，给客户提供优质的解决方案。
然而，在阿里业务高速发展的时期， “客户第一”的价值观也曾动摇过。“诚信门”事件的爆发，是对阿里铁军的一次重大打击。
2011年，阿里巴巴不断接到海外买家被骗的投诉，阿里巴巴内部启动了调查，结果发现，有阿里铁军的销售人员为了追求高业绩、高收入，与骗子公司签约甚至协助骗子公司加入平台。2009、2010年两年里，每年都有1000多家供应商涉嫌欺诈；新招募的直销人员中约有100人参与“诚信门”事件，占阿里铁军的2%。作为销售平台，阿里巴巴内部人员主动参与欺诈，事件的性质很恶劣，引发了社会各界的高度关注和热议。
诚信门事件后，阿里巴巴果断处理了相关人员以及涉事的供应商，同时改革薪酬制度与奖惩制度，重建客户第一的价值观。
第三板斧，优秀的组织架构。主要体现在三个特点。
第一个特点，老带新、上级帮助下级的分享机制。
销售团队最容易出现的问题是，资深的老销售垄断了所有客户的资源，让新人无从下手。阿里铁军则建立起很好的分享机制。一方面给一线销售施加了压力，另一方面也给新人销售提供资源，避免“销售大侠”大包大揽的现象，兼顾了效率与公平。
不仅仅是客户资源共享，大家也会在一起分享心得经验。不少团队每天晚上都会聚到一起分享：白天遇到什么类型的客户？有怎样的反馈？如何处理？阿里巴巴的销售之间，建立起了主管帮员工、上级帮下级的文化，不仅传授经验，而且给资源、带上门。新员工谈客户的时候，谈到一定程度会由主管陪着一起拜访客户，拿下订单。主管不拿提成，销售业绩算销售个人的。一方面是鼓励照顾新人，另一方面，事实证明这种搭配的成功率更高。
第二个特点，轮岗调动机制。
在阿里铁军内部，区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。有些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。因为区域主管或者经理长期负责一个地方的销售，时间久了容易出现经验单一的问题或者产生倦怠感。不断的调动可以带来新经验、新方法，也是为了培养和锻炼管理者。
第三个特点，是人力资源业务合作伙伴体系。
2005年，马云带领管理团队创建了一套HRBP体系。HRBP，主要是指业务性HR，他们被派到各条业务线上，与业务经理一起做好团队的组织管理工作。
业务关注短期目标，以业绩为导向，而HRBP关注长期目标和文化传承。在用人、组织文化方面，HRBP有一票否决权，这就避免业务经理受短期业绩压力影响，忽略公司长期发展和价值。阿里巴巴要求HRBP不仅能“上得厅堂”：进行组织诊断，发现问题、解决问题；还要“下得厨房”：做有温度的HR，陪伴员工成长，做员工的良师益友。
书 名：阿里铁军
作 者：宋金波、韩福东
主 讲 人：陈聪明
主 播：路琨
策 划 编 辑：李峻
总 编 辑：徐苑
逍遥游心理世界
阿里巴巴與馬雲是怎麼失敗的？