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今天给大家分享的内容是“领导者的无为态度：是沉默的力量还是无能的体现？”
概要：「你看到一个员工在一个你能轻松完成的任务上遇到困难时，你自然会想介入并提供帮助。但从另一方面来看，这可能更像是过度干预而不是支持。当领导者过度承担工作，让太多任务留给自己时，他们让周围的人表现不足。我们都知道委派任务的重要性-既可以帮助员工成长，也可以创建一个更协作、赋权和高效的团队。如何提高这一关键的领导能力？首先，从一个执行者的思维转变为领导者的思维。其次，接受学习过程中的不适感。第三，识别那些风险较低、不太容易出错的任务来委派。最后，保持好奇心，充当促进者而不是指示者」
“你是如何为销售和费用预估提供合理解释的？”CEO问道。我的脸红了，我结巴地回答。我的心率飙升，喉咙绷紧。我看着我的老板，张琳。她目光交汇，保持温和的目光，什么也没有说。
她本可以帮我解围，减轻我面对的压力，但她没有这样做。那是因为我曾向张琳要求一个机会，在我们企业的领导团队面前进行演讲。在会议之前，她告诉我们银行部门的负责人和CEO，我将承担这个挑战性的任务，她将作为观察员参与。所以，在我面对困难的问题时，她没有接管我的工作，而是让我自己找到摆脱困境的方法。虽然我成功地度过了这个难关，但并不像我希望的那样完美，但这样的经历让我更好地准备迎接下一次与CEO的会议。
我记得张琳是一位好老板，因为她经常给我这样的发展机会。风险通常很低，就像那个小小的内部会议，每个人都知道我还是新手，会给予支持。张琳会出现在现场，任由我成功或失败，但无论哪种情况，我都能从中学到经验。结束之后，她从未给我长长的改进建议清单。相反，她问了一些很好的问题，促使我思考我可以做些什么不一样的事情。
从理论上讲，大多数领导者都知道将具有挑战性的任务委派给员工对于他们的成长和创建一个协作、赋权、高效的团队是多么重要。但在面对真实的工作需求时，将这一点付诸实践可能很困难。我的许多客户都会说：“只有我能完成这项工作”或者“如果这个项目不顺利，整个团队都会受到影响”。
同理心也可能成为阻碍。当你看到员工在奋斗时，你自然会想要介入并提供帮助。但从另一方面来看，这可能更像是过度干预而不是支持。当领导者过度承担太多任务时，他们让团队表现不足。
以下是一些可以帮助你更容易进行委派的策略。
从执行者到领导者的思维方式转变
在我的企业工作中，我们将最优秀的执行者提升为领导者。这带来了一个假设，他们将神奇地从在绩效卓越和奖励中表现出色并受到激励的角色，转变为在培养他人潜力方面表现出色并深刻关心的角色。思维方式的转变可能是最困难的部分。那么，如何促使自己进行这种转变呢？
注意你从执行中获得的回报。成就的喜悦会迅速释放多巴胺。但为了获得更大的满足感，也就是帮助他人改善的成就感，你需要抵制这种诱惑。
通过明确价值观来树立你的领导身份。问问自己：我希望人们用什么三个词来描述我的领导风格？例如：我想以控制、紧迫和专业知识来领导吗？还是以耐心、好奇和赋权为导向？
在回应时要有意识，而不是下意识的反应。在你遇到需要介入的时刻，问问自己：那样做是否符合我的价值观和我作为领导者希望成为的人？
拥抱学习过程中的不适感
许多领导告诉我，在看到员工失败后，重新接管工作似乎是最支持的做法。我也感受过这种紧张情绪。但是，张琳教会了我为挣扎迷茫保留空间的力量。是的，这会给领导者和员工都带来不适感，因为这对每个人来说都是一种新的工作方式。然而，正如盖洛普提醒我们的，工作中的参与度关键之一是提供刺激性的挑战机会。当你克服困难时，结果是所有参与方都会获得成长。
你如何拥抱学习过程中的不适感，而不是抗拒它？
给你的情绪命名，正如心理学家苏珊·大卫所说，这可以提供清晰度和适应力，并使你有能力以与价值观一致的方式做出回应。
让不适感成为正常。神经科学家知道，正是在这些时期学习发生并培养出毅力。
重新构建情境。一个可能的重新构建方式是：“我被允许挣扎迷茫，那是我对自己技能增加信心的地方。所以我将给我的员工同样的时间去独立解决问题，给予他们同样的机会。”
区分高风险和低风险任务
领导者经常告诉我，他们始终扮演着执行者的角色，因为员工犯了太多需要干预的高影响力错误。但这通常发生在老板们自己很长时间内保留所有工作，然后在错误的时机被迫委派任务时。关键是在风险较低且容许或甚至预期存在失误的情况下移交任务。
什么情况下属于低风险环境？失败会对学习有更多帮助，而不会损害声誉。错误不会影响团队或公司的成功。环境对于停止和重来是安全的。参与的人对于处于学习曲线上的经验不足的同事有支持和同情。
要知道哪些任务适合委派，考虑一下对你来说目前感觉容易或机械的任务，但对你团队中的其他人来说可能是很好的发展机会。同时考虑一下那些耗费你精力、与你的技能、才华和优势不一致但可能会激发他人兴趣并且完全适合他们的工作。
例如，如果你员工的目标是提高演讲技巧，可以尝试一个低风险的活动，比如要求他们在高风险的会议之前主持下一次员工会议，而不是在面对客户的会议上主持。或者，如果他们想要在影响他人方面更加出色，可以挑战他们在一个小团队中获得对使用新工具或工作流程的认可，然后再要求他们说服整个部门进行实施。
保持好奇心和促进性
在我职业生涯早期作为培训师时，别人告诉我在我主持的培训课程中我肉眼可见的紧张。我向我的老板解释我担心无法回答参与者的问题。她的回应是：“如果你的角色不是知道所有答案，而是促进整个会议室里人们的专业知识呢？”这改变了我的看法。
像培训师一样，领导者不能期望他们知道所有答案。但他们需要有耐心和好奇心，并提出富有洞察力的问题来促进学习。例如：你目前的方法是什么？你能将过去的经验应用到这个问题上吗？这种情况对你有何教益？
最后，要学会宽容和优雅。这并不意味着容忍努力不足或粗心的错误。相反，它意味着在面对别人不完全按照你的方式做事时，提供理解和适应。
那天张琳对待我们首席执行官的方式，在当时并不令我感觉良好。但如果她干预了，我就不会学会如何应对意外的问题，也不会后来反思如何更好地准备高管演讲。如果她给了建议，我就不会发现自己改进的真实方式。直到今天，我都将这归功于她，帮助我发展在高风险场合冷静展示的能力。她也是我有勇气将工作委派给同事和团队成员的原因，即使这意味着看着他们苦苦挣扎迷茫。这是我们所有人，领导者和员工在内，成长的唯一途径。
今天的分享就到这了。
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