人才与组织发展目标怎么写？

第一步： 绩效发展计划的制定个人绩效目标，主要是依托组织的战略目标和年度计划来制定。每年年初制定工作计划时，员工不能局限于制定本年度的工作目标和计划，还要根据直线主管对其上年度的能力不足评估和未来的提升期望，制定可实施、可衡量的个人发展计划。 其中，员工的个人发展计划主要是通过个人能力短板分析，与直线主管共同商定学习建议，比如参与公司面授培训、个人自主网络课程学习、直线制定特设工作任务等，不断磨砺、提升员工自身的能力与素质。 当然，从制定计划一开始，员工个人就已成为自我发展、绩效改进的主人。

第二步：计划执行与辅导计划执行效果检视与辅导是直线主管日常管理的基础性工作。在平安，直线主管对下属的每次反馈都要求“言之有物”，切忌空谈，其目的就是要让下属在反馈中了解自己的进展，明确提升的空间与方向。同时，直线主管还会不断调整和完善辅导计划，做到对员工辅导“有的放矢”，并非泛泛而谈。 每年，直线主管都要进行12次正式反馈，包括10个月的月度反馈和2次年中、年底反馈。每一次面谈与书面反馈都能帮助员工梳理岗位高绩效的标准，看清其自身的现状与差距。尤为重要的是，反馈面谈不仅能让员工了解差距，更为他们提供了缩短差距的工具与方法。俨然，直线主管已成为员工发展与成长的重要资源。 那么，员工了解绩效差距后，我们如何通过培训等方式来激发个人的高绩效行为呢？

第三步：绩效考核评估和反馈在平安人寿，年中、年底的阶段性绩效考核的评估与反馈环节不仅仅是就员工的KPI和关键工作进行评估反馈，也会针对员工的“个人发展计划”进行评估与反馈。 例如，既要总结过去半年或一年中员工能力提升的方面，也要评估各项学习计划的执行情况，而直线主管会根据员工发展现状对下个阶段提出进一步的期望，与员工共同商定提升计划。在整个反馈过程中，我们非常强调直线主管与员工就现状和下一发展计划达成的共识程度。 由此可见，评估与反馈环节是人才培养流程中的重要环节，可以让员工更加明确地了解绩效差距、开启发展动力、明确提升方向。 第四步：绩效考核结果运用员工的绩效考核结果最终会落实到员工的薪酬、晋升、培训等各个环节，使员工培养和发展效果得到最大程度的体现。 一方面，高绩效员工将获得更多的加薪、晋升、培训的机会和资源；另一方面，对于绩效目标未达成的员工，我们同样会进行相应的人力资源管理与运用。例如，为低绩效人员制定绩效改进方案，通过对低绩效人员的全面分析，了解其产生低绩效行为的原因，安排相关的培训和辅导，协助其改善绩效，提升绩水平。