制造型企业绩效考核方案

第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化

高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：

公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势

改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。(注重结果)

建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。(关注过程)

经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。

第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。

还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系：

这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩;帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。

企业绩效考核存在以下几个常见的误区：

只注重财务绩效：有些企业只注重财务绩效，而忽略了非财务绩效。这种做法会导致企业的长期发展和生存受到威胁，因为非财务绩效也是企业成功的重要因素。

忽略员工反馈：有些企业在绩效考核中忽略了员工的反馈和意见，仅仅以管理者的判断作为评估依据。这种做法会导致员工的不满和失望，从而影响员工的工作积极性和绩效表现。

过于注重细节：有些企业在绩效考核中过于注重细节，而忽略了绩效指标的重要性。这种做法会导致企业的效率和生产力下降，因为员工可能会花费过多的时间和精力在无关紧要的细节上。

忽略团队合作和协作：有些企业在绩效考核中忽略了团队合作和协作的重要性，而只关注个人表现。这种做法会导致团队的合作和协作能力下降，从而影响企业的效率和生产力。

不适当地使用绩效考核结果：有些企业在使用绩效考核结果时不够透明和公正，或者将绩效考核结果作为晋升和薪资调整的唯一依据。这种做法会导致员工的不满和抵触情绪，从而影响企业的团队合作和绩效表现。