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第一章 企业
第三节 企业组织结构
本节考核知识点与考核要求
1.识记：
按财产构成划分：
（1）管理层次：是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
（2）管理幅度：又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。
（3）直线结构：是一种高度集权的组织结构，也是最简单的企业组织形式。
（4）直线职能结构：是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。
（5）事业部结构：又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构。
（6）虚拟企业：是指企业依靠网络信息技术，将拥有实现一定经济目标所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。
（7）学习型组织：是指企业以共同愿景为基础，以“组织学习”的团队学习为根本特征，通过营造整个组织的学习气氛，实现员工知识更新和保持企业创新能力，并使组织绩效得到提高的系统。
（8）无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界，不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
2. 领会：
（1）组织结构设计：就是对组织的组成要素和他们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统、选择合理的组织结构形式的过程。
（2）管理层次与管理幅度的关系：它们之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。
（3）组织结构设计的基本原则：
①任务与目标原则；
②专业分工和协作的原则；
③有效管理幅度原则；
④集权与分权相结合的原则。
（4）直线结构的优缺点：
优点：形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速；
缺点：对企业领导人的素质要求高。
（5）直线职能结构的优缺点：
优点：分工严密，每个职能部门的职责容易明确规定；上下级之间的关系清楚，易于保证集中统一指挥；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织系统有较高的稳定性；
缺点：各个职能部门之间由于分管的业务不同，考虑问题的出发点往往不一致，矛盾较多，致使最高领导层的协调工作量很大，容易陷入日常事务，由于横向协调差，使得企业对环境变化不能及时做出反应，组织系统的适应性不好，各部门主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围内的业务工作，因而不利于在企业内部培养出全面的管理人才。
（6）矩阵结构的特点：既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。
（7）虚拟企业的优越性：
①提高企业竞争力；
②更充分的利用各种劳动力资源；
③在关键性的职能方面，可以实现跨组织的协同；
④降低管理费用。
（8）学习型组织的“五项修炼”模型：
①自我超越；
②改善心智模型；
③建立共同愿景；
④团队学习；
⑤系统思考。
（9）平台型组织的特点：
①组织边界相对模糊；
②机构精干；
③组织的凝聚力一定程度上取决于沟通。
（10）知识型组织的特点：
①越使用知识型产品和服务，产品就越智能；
②越使用知识型产品和服务，使用者就越聪明；
③知识型产品和服务可随环境变化而做出调整；
④知识型企业可按顾客要求提供产品和服务；
⑤知识型产品和服务具有相对更短的生命周期；
⑥知识型企业能使顾客实时采取行动。
3.简单应用：
（1）简述确定管理幅度需考虑的影响因素：
①工作计划的完善程度；
②工作任务的复杂程度；
③是企业员工的经验和知识水平；
④完成工作任务需要的协调程度；
⑤企业信息沟通渠道的状况。
（2）简述组织结构设计的目的和内容：
目的：是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
主要内容：①职能设计；②框架设计；③协调设计；④规范设计；⑤人员设计；⑥激励设计。
（3）简述事业部结构的特点、优缺点和适用条件：
特点：“集中政策，分散管理”；
优点：①把较多的管理权力下放给各事业部，使经理等公司一级的高级管理人员摆脱日常管理事务，主要致力于研究和制定各种经营方针政策；
②既有较高的稳定性，又有较好的适应性，各个事业部都能灵活自主地适应市场变化，做出相应的决策；
③由于各个事业部独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和绩效的标准，便于考核；
④事业部经理要熟悉各方面管理业务，这样才能经营好本事业部，因此有利于培养全面的管理人才。
缺点：①各个事业部内部以及公司总部均需要设置一套齐备的职能机构，因而用人多、费用高；
②各个事业部自主经营、自负盈亏，容易只考虑本事业部的利益，有本位主义，影响各事业部之间的协作。
适用条件：品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。对于大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业，事业部结构是目前最适合的组织结构。
4.综合应用：
（1）组织变革的动因：
促使企业变革的动因很多，但归纳起来无非外部动因和内部动因两类。
外部动因：①经济的全球化；②信息技术革命；③知识经济的降临。
内部动因：①企业战略的变化；②企业规模的扩大；③组织结构自身的缺陷。
（2）组织变革的趋势：从亚当·斯密的分工理论开始至20世纪80年代，企业组织理论强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直演变到事业部制，称之为传统的多层组织结构理论，。自20世纪90年代开始，企业组织理论强调简化组织结构，创建扁平化的组织结构，一些新的组织形式，如矩阵纸制、内部共同企业、学习型组织等都反映了扁平化、网络化和柔性化的特点，称之为扁平化组织结构理论。
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