在前一章，我们知道丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自于杜绝浪费的理念，本章我们将更深入了解杜绝浪费的概念与做法。丰田公司从生产流程中（包括产品研发、接受订单及办公室流程）共总结了八大类未能创造价值的浪费的情形，他们分别是
1生产过剩：会造成储存与输送等成本的浪费。2在现场等候的时间：造成员工暂时没有工作可做。3不必要的运输。4过度处理或不正确的处理：导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的浪费。5存货过剩：会造成较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输成本及延迟。6不必要的移动搬运。7瑕疵：它意味着成本、时间与精力的浪费。8未被使用的员工创造力，造成未能善用员工的时间、构想、技能，会使员工失去改善与学习机会。
在丰田生产方式中，从顾客的角度来观察一个流程，把创造价值的活动步骤和未能创造价值的活动区分开来，从而把这种方法应用于各种流程中，可以使没有能创造价值的作业时间，也就是浪费降低至最少。
在传统的流程改进方法注重找出提升局部效率，而在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个流程得到明显的改进，同时在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。书中以“价值链中的浪费”图为例来展示浪费情形，提出对任何流程，第一件事是根据材料（或是文件、信息）画出流程路径，计算花费的时间与行径的距离，然后按照此流程路径进行实地操作，以获得充分的实际经验。
有这样一家制造螺帽公司。它因为其锻造流程过于简单曾一度认为“精益”无法使他们公司的流程获益，但改造过程中发现两个问题1、螺帽要被搁置在一边数周后才进入热处理阶段，在制造流程中，绝大多数作业环节都只需极短的时间，只有热处理例外必须花几个小时。经计算，各生产线创造价值的比例，得出从0.008%到3%不等让匪夷所思的数据。2、机器设备停工、闲置、让大批材料堆放在旁边是常见的问题，曾一度认为把维修机器的工作外包要比雇用全职的维修人员还划算，只注重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流程延缓下来，并且因为要花很长时间才能找出问题所在，因而又会对质量产生影响。其结果可想而知公司的生产部门欠缺应对顾客需求变化所需的弹性。
为了将丰田生产方式得以普及至丰田其他工厂，最后应用于其供应商的工厂中，张富士夫提出了“丰田生产方式架构屋”。架构屋就像一座房子，目标看作屋顶，准时生产与自动化当作两个外缘支柱，而架构屋的中心是人员；地基则是由标准化、流程以及均衡化几项要素组成。在此架构中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间能相互强化。
最后一起来回顾今天分享的“丰田生产方式的核心-杜绝浪费”。即从顾客的角度思考，设置精益流程，区分创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动，这个方法可应用于任何流程，从更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则，开始的重心放在生产环节，但事实上，其原则可以涉及更广泛层面，完全可以应用于工程、行政管理、后勤服务等环节。
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