今天与您共读丰田文化第17章《凌志和赛恩的故事》本章详细介绍了丰田如何进入相对陌生的两个领域，一是在高端品牌定位中如何通过战略创新，与奔驰宝马等品牌竞争；二是如何赢得年轻消费者的心，这两个领域与丰田此前的定位完全不同，但是丰田通过清晰的战略定位、独特的创新思维、以及卓越的持续改善能力，通过美国境内整个经销商网络广泛传播这种经验，继而把消费者体验提升到新的水平，实现了两个细分领域的突破和成功。再次印证了丰田文化的两个核心理念创新和持续改善。
1.创新是企业持续发展的源动力，任何行业或者说产业都不可能持续不断的发展壮大，那么企业从创立的那天开始，就注定会走向灭亡，就像人从出生开始就注定了死亡一样，但是人只能活100年，企业却有很多持续百年甚至两百年，究其原因，是企业在发展过程中，需要通过不断的创新寻找新的发展动能，我们称之为第二动能曲线。保持企业不断向前发展的势头，通过主动创新，适应不断变化的市场环境，从而延续企业的生存发展。2.持续完善能力，或者叫持续修正能力，企业的发展就像树木的成长，需要园丁持续不断的修修剪剪，剪掉那些旁枝末节，保证企业朝着战略目标前进，在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
小编总结了如下三点可以尝试运用到我们的实际工作中去：
1、管理层必须提高对持续改善的认识。在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手。
2、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、厌烦、易出错的工作方式、工作细节进行仔细研究，找出繁琐根源，并寻求解决改善方案。3、有效的监督考核是实现改善成效的保障。事实证明，再好的管理方法缺失了考核和落实，就形同镜中花、水中月。因此为保证改善工作持续有效开展，取得实效，制度落实尤为重要，首先必须完善与之相匹配的机制和体制，同时建立督促、检查制度。
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