今天与大家共读丰田文化第14章《缓慢提升与奖励团队成员》丰田如何奖励提出建议的员工?丰田如何激励员工遵守标准化工作?丰田如何衡量员工为团队做出的贡献?研究发现：①只要通过设定现实而富有挑战性的目标，根据目标进行绩效测评，不管是否有物质奖励，都能够提高实现目标的概率。②通常来说，只有当工作与所获报酬绝对对等时，物质激励才能起到激发热情的作用。例如，运载乘客的距离来决定出租车司机的报酬，那么为了赚更多的钱出租车司机就会开得更快。③不是人们凭直觉能感受到的，本来很有趣的工作可能会因为物质激励而变得不再那么有趣，并且导致除非有报酬否则人们可能不会再去做这些工作。物质激励可能会降低工作的趣味。
丰田是怎么做的呢？它非常关注商品经济的危害性。商品经济的基础是对员工所做的一切工作提供“外部激励”。我为什么要准时上班?我为什么要整天那么辛苦地工作?
图片来源于杰弗瑞·莱克《丰田文化》第14章
要从丰田整体奖励和表扬系统来看，它需要与所有的关键系统联系起来，比如：正规的酬劳系统、绩效评价、缓慢提升、纠偏措施和非正式的表扬和奖励。在日本员工汇报完工的项目，老板很少会提出表扬。也只是说一句“做得不错”而且员工并不觉得是对自己的特殊表扬，仅仅是本职工作的肯定罢了。丰田在美国肯塔基工厂两种奖励和表扬系统应用案例，感兴趣的可以深入阅读原书。
书中为正在实施精益改造的公司以及有志学习丰田及奖励和表扬提供两点建议：①早期不要做不必要的改造，但一定要清除精益过程中的障碍。我们建议不要过早地对奖励和表扬系统进行大幅度改变，员工对薪酬政策的任何改变都非常敏感，可能会适得其反，而需要从整体回顾一下公司的奖励政策和程序，找出其中有碍于精益实施的事项。此外还有些普遍的障碍，这些障碍会不同程度地妨碍该公司向精益组织的转变。1、即使某些个人目标的实现是以牺牲团队或公司的目标为代价也会受到奖励。2、采用惩罚系统而不采用纠偏行动的解决问题方法，这样最能打击员工暴露问题的积极性。3、主管和领导只关心短期结果，而不去努力创造一套价值观和原则，也不关注那些能够产生结果的过程，例如，不顾工厂运行对人数的要求，简单地追逐潮流减少人数。4、通过在短期内提供大额奖金，鼓励主管去从事一项工作或经营一家新公司等，而不是建立一种长效激励机制，以放缓组织领导的“大换班”。如果激励机制的目的是在年底达到特定人数和减少库存，主管就会突击完成缩减任务，而不会建立一个健全有效的程序，也不会鼓励员工持续改善。
②放慢速度并在前进的过程中不断调整。建议慢慢来!当然，有时你必打破在组级内进行动员，集结行动大军。多数情况下，按部就班、谨慎对待每一步反而会里有效，粗略地选择某些特定指标、再增减其中一些指标以体现新的精益系统的且标。
在本章根据TMMK（肯塔基工厂）的例子对丰田奖励和表扬系统的原则及其背后的思考方式进行了探讨。强调过程和结果一样重要，但并不是暗示丰田不关注结果。事实上他们非常关注结果。丰田的每个员工都可以对你说出自己的改进目标，这些目标都非常具有挑战性。这些目标从何而来？答案就是方针管理，它是丰田文化模式的最后一部分，我们将在下一章进行讨论
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