今天与大家共读丰田文化第八章《工作团队和解决问题团队》本章为了说清丰田解决共享问题的方式——团队合作，将从丰田基本单位和组织结构说起
1、丰田把小组和工作团队作为丰田组织结构的基本单位，小组有这样两种作用，其一长期列入正式组织的工作团队来支持员工的工作，其二临时性工作团队帮助解决问题改进工作，比如丰田的工作特遣队、质量圈、跨职能小组和常务委员会，他们的界限并不明显，工作团队有时候也解决问题，此时其扮演的就是解决问题团队的角色。这似乎看着没有什么非同寻常的地方，但是当问题涉及许多部门时，团队合作就显得尤为重要了。丰田也认识到人们有特定的观点和利益。比如，生产控制部门希望实现生产进度表的最优化；冲压管理者希望实现冲压性能指标的最优化；人力资源管理部门则比较注重员工的安全、健康和福利。在解决问题时，人们往往能从自身的角度和利益出发提出一个绝佳方案，但是如果其他利益相关者没有参与到提出和实施该方案的过程中来，那么该方案也不会坚持太久。如果都能从整个公司的利益出发与其他部门通力合作，这样才能得到具体的结果。”
2、丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度
丰田是如何在遵循既定5人小组规模 基础上实现管理结构扁平化的呢？为了实现更快、更有效的管理需要减少管理层级；另一方面，为了维持信任，解决问题需要较小的控制跨度和较小的工作小组规模。这两个目标看起来是对立的，必须实现二者的平衡。对于丰田来说，关键问题是使控制跨度既能够维持信任和指导，又能促进决策制定和信息流动。丰田主要通过3个方面的举措来实现这两个目标。举措1使用矩阵式组织结构实现这种平衡：一方面是因为专业支持部门通过执行标准和政策可以完全支持直线组织，另一方面得益于活跃的现场交流。在实践现地现物的过程中，即便是专家也不能总坐在办公室进行管理，他们必须到现场了解实际情况并与现场员工建立关系。举措2以清晰的标准为基础分配决策权：具有清晰标准的直线组织使得工作团队不必通过支持团队和高级管理层就能适时做出多数决策，这是丰田成功的另一个关键。举措3清晰地定义小组领导的角色和职能：丰田的标准是小组领导50%的时间在线从事流程中的工作，剩下50%的时间离线处理安灯问题，指导和支持团队成员解决问题。书中乔治工厂特雷西，担任小组领导5年学会了小组所有工作并表现出了领导才能，在事故发生时她负责离线组装工具面板然后送到生产线，故事表明小组领导如何灵活应对不同角色和责任，小组领导从制造零部件了解现场工作，即使遇到危机情况，也可根据明确规则和可视化管理系统做出处理决策，不会慌乱。丰田组织结构中的小组领导是实现组织扁平化与较小控制跨度之间平衡的很好的例子。
团队合作在研讨会和战略会议上是一个比较简单的讨论话题，但是在丰田文化中却不那么简单。丰田文化中团队合作的有意识的政策、程序和实践。最后一起回顾今天的分享2个部分内容说明丰田的团队合作1、丰田组织结构的基本单位作用2、丰田扁平化和最佳跨度的组织结构。
用户评论