第一季『丰田文化』09解决问题的“事件型”&“设置型”方法

今天与大家共读丰田文化第六章《鼓励积极能干的员工持续改善》的后半部分，昨天分享了丰田5问和质量圈，今天从这样一张图开始说起——解决问题的三个阶段：达到目标、保持、提升，第一阶段目标，它的基准线是检验的第一道标准，设定标准并培训达到标准严格遵守，以解决问题实现目标；第二阶段保持，在达到目标后，制定系统或程序维持标准；第三阶段提升，迎接挑战改进标准，重点提升超越目标的能力或实现一个新目标——持续改善，这三个阶段说的就是丰田公司持续性改进循环，抓住机会每一次标准的偏离都是解决问题的良机！
图片摘自于：杰弗瑞·莱克《丰田文化》第6章

今天为您重点分享解决问题所处的3个阶段的两种解决问题方法：利用偏离标准的具体事件来实现和保持标准的“事件型”方法，另一个是致力于设置新标准的“设置型”方法。丰田公司将解决问题视为各层组织的主要活动。推动团队成员、小组领导和团队领导的日常活动。

1、丰田公司通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延。用于实现标准达到目标并通过解决故障维持标准的，是解决问题3个阶段中的前两个阶段达到目标和保持，这种方法有时被称为“维持型持续改善”。2、当无法满足现有标准的时候就需要启动“设置型”解决问题方法，考虑设定新标准。设定新标准可能是由于标准超出了操作能力，必须放松标准，例如库存缓存标准太低了，就需要调高标准，也可能是现行标准已经运行得很稳定，但基于持续改善的精神，需要设定新目标，设定新标准，产生新的差距，需要进入新一轮的解决问题。所以说“设置型”方法则是用于实现更高标准的，对应在三阶段中的提升。例如丰田公司关于20秒内射出压强为750Kg/m2的4个螺栓标准，设定新标准是15秒，需要找到一种改进新的风动工具来实现在不改变压强的情况下将每个螺栓花费的时间缩减到3.5秒，产生压强不变但射出4个螺栓的时间减少到14秒。事实上，丰田的持续性改善意味着每个层次的每位员工都要持续性地寻找改善机会。这些改善有可能带来很大的变化的系统性创新；也有可能仅是工作中细小的、逐渐增加改善的程序性创新。尽管在没必要立即改变标准的情况下，可以单独利用“事件型”解决问题方法回到标准上来，但通常情况下，长期存在的事故必然导致“设置型”解决问题方法的介入。在丰田解决问题大部分都发生在第一阶段即回到标准上。这并不是说需要解决的都是些轻微的问题，通常情况找出低于标准的根本原因是非常困难的。

苏格拉底说“教育不是灌输,而是点燃火焰”，丰田公司用指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善。将持续改善事件是与团队成员一起做的，而不是交给团队成员来做。该事件的经理负责搜集信息，而团队工作人员则配合提供所有的信息，以及解决问题所需要的资源。团队成员将自己的想法提交讨论，经理开放思维，尝试某些改善想法，这才是真正的团队努力。双方共同合作，互相信任去实践自己的想法并进行彼此的改善。持续改善和相互信任都得以存续并令人满意。

最后一起回顾今天的分享，提炼丰田公司解决问题的方法的两个关键词“事件型”和“设置型”。