今天与大家共读《丰田文化》第七章激发员工忠于公司、家庭和社区前半部分。一起讨论丰田是如何激发员工的忠诚度以及如何使员工按照尊重员工和持续改善的核心价值观行事的。今天从真正的忠诚度和激发忠诚度3种方法，好好说说丰田式忠诚度
什么是忠诚度？社会中有大把的企业将金钱等外部奖励去作为打造“忠诚度”的重要工具心理学家则认为真正的忠诚度是来自员工内心的，是“内在动机”。通俗的说就在没有领导者对具体工作给与奖励的情况下，员工能通过充实的工作获得动力和满足，不会因奖励取消而丧失了积极性或者只去做有奖励的工作。那么丰田是怎么做的呢？举个大家都会遇到场景，在商务活动中自我介绍，丰田先介绍丰田公司、所在工作部门、最后才是自己的名字，场景很简单但也说明员工已将自己定义为公司和团队的一部分了，人类学家爱德华T·霍尔称它为“高语境”个体的定义被限定在团队和组织中，团队成员首先是组织的一部分，而不能单从个人角度考虑问题，公司是一个扩大的家庭，当员工加入某个团体，其工作的好或坏会直接对公司产生正面或负面的影响。
激发忠诚度3种方法：
1轮岗螺旋培养丰田公司将员工学习和忠诚度培养看做螺旋上升的持续过程，深入在各个阶段，例如安排员工轮岗，在原岗位上培养一定水平的忠诚度后，到新岗位上扩大视野，增强忠诚度。
图片摘自于杰弗瑞·莱克《丰田文化》第7章
2内部驱动下持续改善本质——反省，他是直接推动是每个人对改善发自内心的渴望，既不满足于现状，自觉地设定改善目标，直到100%实现目标才会满意，丰田甚至认为成功的结果也不一定意味着100%的完美，通过反省总能发现需要改善的地方。
3外部驱动下挑战目标的设置，丰田有这样一个故事，主人公是一位来自日本丰田模具工程与生产部门总经理，他刚完成了一个项目，将模具设计与压铸时间减少了一半，他非常乐意接受高难度的挑战目标，成果远超同行，但老板仍然希望进行深化尝试，在团队数周的努力下再次实现了目标，但就在实验项目的第二天老板又问：你下一个改善目标是什么？作者与这位总经理在一次餐后交谈了起来，他承认在连续不断的挑战下确实会感到很大的压力，作者问“你是否乐意为丰田工作，除了压力还有其他的感受？总经理的回答是我的确感到压力很大，但当目标实现的时候我感觉非常好，因此也有人会批评丰田所有关于尊重员工的讨论都是用来掩盖公司对员工的剥削策略，但丰田对员工的期待不仅局限于工作后享受个人生活，它还会敦促员工向更高的水平发展，这也需要员工长时间工作全心投入到项目改善中，这位总经理这样说：有时我能梦见自己的项目，总是浮现在脑海里，甚至从梦中获得启发，这是一个人工作热情的极致表现，也是丰田模式的生活方式，如果目标没有实现，老板仍会要求员工去反思，并找出问题的根源，直到最终实现目标。
以上概括了丰田模式忠诚的真实含义，它不仅是信任公司并拥护公司的各项政策，还意味着你要深入工厂不怕“把手弄脏”或领导团队做出重大改进。丰田用这些方法来激励各个层次的员工像对待自己的企业那样努力改进企业，从而打造出一个能长期经得住市场波动考验的企业。
最后一起回顾一下重点内容，1内在动机才是真正的忠诚度；2激发员工忠诚度3种方法：轮岗螺旋培养、外部驱动下挑战目标的设置、内驱的反省。无疑丰田创造的是一种风险很高的高压工作环境，有人能够适应也有人离开，但即使选择离开他也会比刚进公司时更加坚强更有能力，明天继续与您共同讨论《丰田文化》第7章后半部分，员工保持方面的问题。
用户评论