今天与大家共读《丰田思考法》固定成果，将"任何时候任何人实行，都能够取得同样结果"的"标准"在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就全部结束。
进行"标准化"和"管理的统一"在丰田，成功的过程（成果）不是一次性的。将成功的过程作为"流程"固定下来巳经成为一种习惯。这种行为被称为"标准化"。简单来说，就是"任何时候任何人实行，都能够取得同样结果"的流程。丰田有很多规定工作标准的"工作手册"，就算是新员工，也能像老员工一样进行工作。像这样决定"标准"的管理方法，并且严守标准的状态，被称为"管理的统一"。指导师大导弘这样说道："‘标准化’和‘管理的统一’被称为‘固定成果’。解决一个问题不是终点，将成果固定下来，才算是彻底完成。然后才能着手解决下一个问题。也就是说，丰田的改善（解决问题）是半永久持续的。
"将成功的过程"横展进行"标准化"和"管理统一"的顺序如下：1将临时的工作方法作为正式的"标准"公布2决定管理方法，制定标准书3贯彻新的（正确的）管理方法4培训正确的工作方法5利用"三现主义"确认方法是够能够维持。1和②属于"固定成果"的阶段，3④属于将成果扩大到其他相关部门，丰田将这种行为称为"横展"。"减少投诉品发生数量"为例，解决这一问题的过程不能只停留在自己的部门，还要与其他相关部门共享。指导师加藤由昭说"自己主导取得的解决问题成果，很快就会成为能够在全公司实行的经验"。加藤在丰田担任组长的时候，有一条生产线经常出现汽车内饰破损的问题。因为这条生产线横跨两个楼层，所以每次出现问题时都要更换新的零件，必须做出应对。加藤回忆当时的情况时说道"因为员工们都在生产线上工作，一旦出现问题只能由我来应对，总是要在两层楼之间来回跑真是让人很郁闷。这就是因为我感到‘麻烦’而进行解决的设定型问题。"加藤巧进行了大量的思考之后，决定在上午和下午各安排一段时间暂停一次生产线，对各个工作流程进行检查。暂停生产线意味着生产效率的降低。最初这种做法遭到了上司的训斥，但定期进行品质检查，则大幅减少了出现问题的几率。加藤将这次解决问题的成果称为"品质检査时间"，并且推广到了其他的工厂。上午和下午各安排一段时间进行品质检查。像这样将标准化的流程积极地推广到其他部门，可以提高公司和组织的整体实力。比如，某个营业负责人在解决"无法准确把握客户需求"时，通过制作"客户意见表"顺利地解决了问题。在这种情况下，他将"客户意见表"共享给其他的营业负责人和其他的营业部门，作为统一的调查表使用，结果提高了全公司的营业力量。"实现"横展"之后，需要定期到现场进行检查，确定是否能够维持下去。当标准顺理成章地在其他部门得以实施之后，公司整体也会随之产生改变。
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