第四部分 滚动式目标管理与绩效考核专案推行的实例
下面是推行《滚动式目标管理与绩效考核办法》的企业，和与之想适应的薪酬福利制度，这些企业包括的行业有化工产品、铜材加工、食品批发与餐饮、铜材加工、医疗器械、物业开发与管理、钢结构制造与安装等，它们都是广东省著名的民营企业，在当地都具有相当的影响力。
需要补充说明的是，对于案例中的《绩效考核表格》，如果是有阶段性重点工作的，重点考核这些工作，而对于日常管理工作可以根据职位说明书去考核，并依平时的记录去打分或者扣分；如果是没有阶段性重点工作的，则可以根据日常管理工作的详细要求去考核或扣分。这样做可以抓住重点工作，而减少烦琐、复杂的工作，保持考核工作一定的灵活性。
第七章、实际案例（一）（1）
本章分为2部分，以下是第1部分
这个案例是我们在给广东的一家化工制品企业做的，该公司是一家民营企业，公司经过10多年的发展，拥有员工300多人，年产值2个亿左右，目前准备进行第二次创业，所以搞了很多方面的改革，其中就包括人力资源管理方面的内容，下面提供的是该公司《滚动式目标管理与绩效考核制度》、《工资制度》和《福利制度》。
一、滚动式目标管理与绩效考核制度
（一）目的
围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评估人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。
（二）范围
全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。
（三）权责
行政人事部。
（四）内容
1．定义：
目标管理与绩效考核是以该岗位各项日常管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式，达到客观真实地评价该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬、鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率的目的的绩效评估制度。
2．种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：
A类：有下属的管理人员
B类：无下属的管理人员
C类：试用期人员
附五份表格：
1．员工月度重点、阶段性工作计划
2．员工考核对照表
3． 年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）
4． 年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）
5．试用期员工考核表（C类）
2.1 A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达的经营目标分解出来的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。
2.2 每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“ 述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。
2.3 考核应公平、公正、全面、客观地评价被考核者全月的整体工作表现，应在和谐的环境中进行绩效面谈。考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。如因客观原因（主要指不可抗力因素）而导致工作计划中部分内容未能完成，在考核结果中应对此作适度考虑。
（五）争议裁决
1．考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。
2．考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。
3．考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看；考核成绩连续3个月C以下，或1个月为D时，作辞退或降职处理。
参见下表：
（六）考核的目的和作用
1．推动工作，提高绩效。
2．激励员工，提升员工。
（七）考核的重点和难点
1．“员工月度重点、阶段性工作”内容的确定。
2．各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）。
3．考核权重的分配。
4．执行及跟进。
（八）考核面谈
1．准备充分。
2．态度认真、端正、诚恳。
3．评分准确、客观、公正。
4．方法得当。
5．程序规范、完整。
（九）绩效改善—考核之目的所在
1．考核中发现的问题要追踪到底。
2．员工需改善之处要积极帮助。
（十）考核中的被考核者
1．完成自评，参加考核面谈并确认结果（每月的30日）。
2．与上司共同确认下月重点、阶段性工作的内容权重及标准（每月的30日）。
3．对照执行考核目标，提出调整修订的意见和方案。
4．完成月度述职报告（主任级及以上职位）（每月的30日）。
（十一）考核中的考核者
1．完成本人作为被考核者的各项任务。
2．完成部属的月度重点、阶段性工作内容。（每月的25日）。
3．与所有下属面谈的准备工作（每月的30日前）。
4．下属人员月度重点、阶段性工作考核内容权重及标准的拟定（每月的30日前）。
5．与下属人员进行月度面谈及考核（每月的30日）。
6．与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的内容权重及考核标准（与面谈同时进行）。
7．考核信息资料的处理与反馈。
（十二）考核中的部门经理
1．完成作为一名考核者的各项工作。
2．完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。
3．完成分管部门的月度工作计划的制定。
（十三）误区（77分误区）
1、77分与100分。77分是合格，做好了就可以拿到目标工资，但是，员工离100分还有23分的成长空间，员工就会努力去达到满分，它提倡的是员工的绩效只有更好，没有最好。如果是100分为目标工资的话，员工就会认为，我已经做到了最好，没有必要再继续努力了，这样，员工的潜力就不会得到进一步的挖掘。
2、目标管理与企业精神。
2.1制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2~3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握，应适当订高一些，宜高不宜低。
2.2上司在整个目标实现过程须全程跟进，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。
2.3由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，就能对将目标调高或调低达成一致意见。
2.4下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。如下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致，则上司不能接受这样的解释。
2.5月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能对考核的结果达成一致。
2.6目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
2.7目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。
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