第三部分 滚动式目标管理与绩效考核及相关的薪酬激励政策制度
第五章 滚动式目标管理与绩效考核制度的建立（4）
本章分为4部分，以下是第4部分
四、滚动式目标管理与绩效考核的建立举例
根据X厂2000年目标。我们用目标管理的方法，将目标分解到各组、各班（线），并且在日常管理中用图表为工具，运用预防为主，及时校正、水平展开等方法，对目标进行管理和控制，以达成目标。
（一）Q、C、D、M、S目标的量化
不论何种管理，不外乎管理好本部门的品质（Quality）,成本(Cost)，交货期或效率(Delivery)、士气(Morale)和安全(Safety)。我们第一步便是将制造部的当年目标分别量化到Q、C、D、M和S上，见表（一）所示。
表一、X厂制造部2000年目标量化表
注1．良率的目标是全厂的目标，需要各相关部门的配合，如何才能达成该目标的方法，见本文第四部分的第三节。
注2．生产效率和工厂效率都按新的方法计算。
（二）Q、C、D、M、S目标的细分、执行和控制
为了达成制造部的2000年目标，我们将目标分解到各组，再由各组分解到各班（线），这样将目标分解成各个部分的小目标，当各个小目标都达成时，制造部的目标也就达成了。各个分解的小目标由该部分的主管负责执行，而上一级主管负责该目标的跟催和控制。例如，身为组长，必须对各班（线）的Q、C、D、M、S各项目标的执行进行跟催和管制,才能如期达成本组的目标。
对每一部分的每项目标，都必须建立每日和每周推移图进行管制。推移图上该项目标的数值作为控制线（或基本线），每天将实际数值填图中，只要当天的数值接近或超出控制线，则表示出现了惊吓事件或异常情况，都必须立即采取预防或校正措施。例如制一组A线2000年1月作业不良率的目标订为1.2%。它的推移图见表（二）。
A线班长每天早上将前一天的作业不良率填在该图上，只要该点接近或超过基线，必须利用刨根问底的方法找出真正的原因，立即采取措施并汇报给组长，组长必须跟催这些措施的执行，并追踪其效果。各班（线）组的目标控制推移图应做成看板车，悬挂于现场，让所有员工都了解本线每月要达到的各项Q、C、D、M、S目标（推移图上的基线），在发生惊吓或异常情况时，可标上黄点或红点，给员工以警示。
其他所有Q、C、D、M、S的细分目标都可试用类似方法进行控制，在找出真正的原因和采取措施时，还可利用水平展开的方式。例如：B线上安装CCD的员工未将CCD表面擦干净而造成作业不良的预防和措施，应让所有线上安装CCD的员工了解和执行。这样才能举一反三，防患于未然。
每一级主管必须将自己的绩效检讨与发展与本部门的Q、C、D、M、S各项目标结合起来，制造部每月9时的早会，将由组长汇报各组前一天的惊吓或异常事件的情况，以及对找到的真正原因和采取的措施进行讨论，对前几天惊吓或异常事件所采取措施的效果进行确认与追踪，由此来控制各组每日目标的达成。各组也用类似的方法对下属的各线进行目标管理和控制。作为上一级主管，必须负责跟催下属对惊吓或异常事件的原因是否刨根问底，是否采取了适当的措施，措施是否按规定执行和执行后的效果如何。
（三）制造部MBO工作措施
1．强调以预防为主。
尽量做好事先预防和源头控制，对以往的惊吓或异常情况进行分析，整理成案例来对员工进行水平展开式的教育培训，对操作和检验作业，尽量采用防错法进行。对一些安全品质事故发生点，应对该点员工进行定期的反复训练，并对一些危险之处进行标示，定期反复对员工进行防火和防工伤的教育和演习。
控制材料、工作和作业不良，才能彻底解决品质问题，使良率提高和FQC、OOBA的不良率降低。对材料品质和欠料进行控制，才能防止停线和提升工作效率。作为制造部的各级主管除了管好自己的份内工作之外，还必须去了解和跟催与自己工作有关的源头的各种情况，才能避免异常情况的发生，知道的事情越多越好、越早越好。例如制造部每天催工厂材料的欠料情况，并与仓库、采购、生管及时沟通，尽量避免因欠料而造成停线，即使有欠料发生，也应提前预定，才能与生管、采购一起采取应急措施。制造部还应加强与工程部的沟通与合作，利用IE等方法不断改进作业方法，减少用修修补补的方式和不适宜的方式作业，预防作业不良的产生。
2．关心与严格要求相结合，提升员工的士气。
在生活和工作中尽量关心员工，帮助员工解决实际困难。在工作时间，允许身体或精神不适的员工休息5~10分钟或请假离岗，由班长顶替其工作。
利用每日的5~10分钟班前或班后会对员工实施点点滴滴的教育，内容应包括人生观、工作态度、职业道德、为人处世、工作方法、管理、品质、安全等基本知识等等。应注意激发他们的责任感和上进心，鼓励并创造条件让他们既带手又带脑来工作。
在作业标准化和品质成本安全等目标控制方面，则应对他进行严格的要求，不接受他们对失误的解释，不允许降低标准和目标。当达到某一目标时，又给他们制定更高更难的目标，逼迫他们去改善去进步，培养他们凡事没有最好，只有更好的持续改善的观念，告诉他们任何进步都是逆水行舟，不进则退。制定出相应的奖惩措施来激励员工，尽管从严要求员工可能会暂引起反弹，但只要对员工教育得当，他们会理解从严要求是对他们的未来的更高层次的关心，因为经过严格要求和训练的人才，才能适应未来社会更激烈的竞争，而没有受到严格要求或训练的人，将会被社会淘汰。
3．加强横向沟通，减少本位主义的危害。
在工厂中，若无其他部门的支持和帮助，任何部门都无法正常运转，更不可能达成任何目标，制造部也不例外。因此，要用一种积极的心态与各部门进行沟通和相互协助，才能在完成工厂大目标的前提下完成制造部的目标。
材料的品质与交货期是制造部的源头，不应被动地等待来料制造，而应主动去了解仓库、品管、工程、生管、采购、外包甚至供应商的作业流程和可能产生的问题点，还应用及时反馈材料不良和材损情况及时反馈等各种方式来协助部门和供应商解决问题。制造部还应跟催各种已发生的异常问题是否都采取了措施和采取措施后效果如何，以保证生产的正常进行。
对于工厂2000年的98%的良率目标，我们建议成立一个委员会来控制和管理这个目标。该委员会应包括制造部（负责控制制作作业不良率）、工程部（负责工程不良率的控制和协助进行材料和作业不良的控制）品管部（材料不良的控制）采购部、外包部（材料不良的控制），副班长以上级的主管各1名。该委员会应先将2%不良率目标分解（初步建议作业不良率＜0.5%，工程不良率＜0.5%，材料不良率＜1‰。同样由各相关部门建立推移图进行控制，制造部将绘制总推移图来控制和跟催不良率的目标。
五、绩效考核与员工发展规划
绩效考核的结果除了用于计算绩效薪酬以外，还与员工的晋升和职业生涯发展紧密相关，绩效考核结果表明，，该晋升的要晋升，该降职的要降职，该淘汰的要淘汰。前面我们也提到，滚动式目标管理与绩效考核是一种“逼”员工进步的绩效管理方法，在实施的过程中，有以下几个要点。
（一）绩效检讨与发展制度的提出
绩效检讨及发展（Performance Review & Development）制度，简称PRD，是公司对原有的绩效考核办法进行更新修订的一套绩效管理制度。顾名思义，除了对过去一段时间的工作表现加以评核之外，更注重评核后的改善发展。
PRD主要的精神与目的如下：
1．PRD自期初（一年的开始或一段时间的开始）便邀请每一位员工参与讨论个人的绩效计划，因此除了“事后评量”之外，更注重“事前规划”，并与目标管理结合。
2．注重“期中”的定期或不定期检核。使主管与员工能良好沟通，在工作中了解员工需求或主管期待。
3．注重员工“做了什么”而非“他是怎样的人”。了解员工实际表现和绩效，以事实与实绩为考核及发展的依据。更进一步与薪酬制度结合，实施Pay for Performance制度。
4．注重员工发展。员工如有不足之处，主管与之共同提出绩效改善方法，并从旁协助。另外，更注重员工潜能，如能早期发掘其潜能，便能即早期协助发展，以担任更高更大之责任。但对於无绩效或绩效差之员工在定期辅导后，若仍不能胜任，则将采取适度管理行动。
（二）PRD可以帮助员工提高绩效
因为PRD在“期初”便请个人讨论每个人的绩效计划；“期中”随时随地可与直接主管人员研讨个人工作状况及绩效表现，必要时请主管给予指导及协助；“期末”时，先由个人做自己一整年（或一段约定的时间）的绩效评估，因此PRD与每个人都有极大的关系。
“绩效”不是做给别人看的。个人点点滴滴的工作成果，都是每个人日后发展的“本钱”，“本钱”积累得越雄厚，发展机会也就越多。
PRD的重点在于双方经常沟通，主管对员工了解越多越能帮助每个人做最适合的发展，而员工也能在这一过程中了解主管的期待，真正表现出对组织的贡献。PRD是一个互动过程，除了主管人员需多关心了解员工，员工本人更需要多关注自己的能力、表现、职业生涯目标，别人才能从旁协助。所谓“天助自助者”便是此意。
（三）目标管理是重点
MBO是目标管理（Management By Objectives）的简称，是根据公司的总目标，由主管与部属共同协商该部属负责的范围，设立该部属于一定期间内应完成的目标与绩效评估标准，以激发部属的工作意愿与潜力。目标的设定与展开有赖于主管与部属的双向沟通，并参考以下五个方向，完成个人的目标规划。
►上级指导方针与优先顺序。
►工作说明书。
►前一年度未完成的目标。
►改善的机会点。
►个人的愿望：除了上级对下级所设定之目标外，员工个人可根据自己对工作的期待设定目标。
量化目标很重要，但在实践中某些目标不可能完全量化，但至少应以SMART（Specific，明确的；Measurable，可衡量的；Attainable，可达成的；Relevant，相关的；Time-bound，有时间限制的）作为评量标准。
有些行为特质的目标是很难量化的，例如：领导力、团队精神等等。
主管帮员工订定目标之后，应与员工充分沟通。稍高出员工能力的目标，是最具有激励性的目标，因为如果目标太容易达成，部属容易自满并停滞不前，目标太高则易丧失信心，最好是设定稍具挑战性的目标。
目标设定之后不宜轻易更改，但因外在环境或公司策略变化等原因，是允许作适时调整的，调整的过程仍需要主管与员工作双向的沟通以达成共识。
（四）PRD与职业生涯规划的关系
PRD除了考核绩效外，还有一个很重要的部分，那就是员工的职业生涯发展。通过期中主管与部属的双向沟通，期未考核前员工的自我评估，来了解员工的长处或需改善之处，然后通过各项训练及发展计划，使员工随公司的发展而不断成长。
表1
表2
表3
表4
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