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2008年金融危机对达美乐造成了重大打击。之前采取的一系列降低成本的措施影响了它的服务质量。达美乐认识到，单纯的店面数量增加和扩大送餐范围并不能带来销售和利润的增长，更重要的是单店销售和利润。
2010年，达美乐开始试点一项名为堡垒（fortressing）战略的计划。所谓堡垒战略，是指在已经有店面，但送餐距离超过1英里的地区开新店，也就是在现有店面服务的市场上增加店面数量，以加快送餐速度，让到店自取更加方便。
调查发现，顾客对披萨外卖最大的不满是收到食物时不够热或不够新鲜。由于用户越来越多喜欢在家而不是到店用餐，高速低价成为竞争优势的来源，而达美乐正处于有利的位置。新方案的目标是缩小送餐范围，提高送餐速度，通过改进服务吸引顾客，保持单店销售增长，同时应对第三方送餐的压力。
达美乐将超出一英里范围的区域称为品牌受害区，这一区域中的顾客仍然可以享受送餐服务，但往往送达的时间会比较长，影响顾客体验。达美乐沟通与投资人关系副总裁Tim McIntyre说，堡垒战略的做法是在两个品牌受害区之间增加一间店，提升每间店每小时的送餐数量。
据说堡垒战略的灵感来自印度市场，达美乐管理层注意到当地特许加盟商采用了密集开店的策略。店面数量越多，营销费用越低，因为店面本身就可以起到营销作用。提高达美乐的服务密度，还有助于排除本地其他企业的竞争。
一般来说，开新店是连锁企业维持增长的主要方法。但开新店通常会选择之前没有店面的地方，这也是必胜客等其他竞争对手的做法。外界曾经认为，达美乐堡垒战略可能导致新老店面之间业务上自相残杀。为了防止加盟商之间的矛盾，达美乐规定堡垒政策适用于加盟商自身店面范围，而不是新引入一个加盟商。
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达美乐放弃了一向坚持的第一方送货。CEO Weiner说，第三方平台的订单合计有50亿美元，我们应当拿到其中的1/3。目前送餐披萨消费中，第三方平台大约占14%。这是达美乐无法忽视的市场，毕竟第三方平台有流量，而且这些流量与达美乐现在的订单不重合，因此牺牲一部分利润换取份额是合理的。达美乐的合作伙伴的Uber Eat，Uber同意将披萨订单的顾客数据开放给达美乐，由达美乐负责送货。作为市场上的第二名，Khosrowshahi的确需要拿出来一些决断力。
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达美乐中国申请在香港上市。
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2021年第三季度，达美乐销售增长3%，全球店面数量达到18000家。排名第7，位于必胜客之后。2020年，达美乐销售收入40亿美元，而必胜客为10亿美元。达美乐美国单店销售下降了1.9%，但和2019年相比，仍然增加了15.6%。海外销售则增长了8.5%。 达美乐最近推出一项新的服务，承诺在自取用户车辆到达店面后2分钟之内由店员将披萨以无接触方式送到车上。自取可以降低达美乐的人工成本，因此成为近期营销的重点。达美乐在美国已经有6500家店，它的目标是增加到8000家。增加店面数量和改进自取服务都属于达美乐堡垒战略的实施方案。
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据CNN报道，披萨成为疫情期间增长最高的食品类别。2020年，达美乐和棒约翰的销售合并增长了12%，超过4亿美元，连冷冻披萨也增长了21%。但必胜客的销售却弱于2019年。疫情期间，全美关闭了68000家餐厅。在新开的11000家餐厅中，有2000家是披萨店。