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阿米巴的核算管理
在此，首先以京瓷所采用的“单位时间核算表”为例，就各个阿米巴如何进行核算管理，对其概要做一些说明。
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（图表4）
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图表4是零部件事业制造部门的核算表。相当于向公司外部出货金额的“公司对外出货(B)" 4亿日元，与相当于向公司内部其他阿米巴出货金额的“内部销售(C)”2.5亿日元的合计，得出“总出货(A)"是6.5亿日元。该总出货减去向公司内部其他阿米巴采购零部件的金额“内部采购(D)”2.2亿日元，得出的4.3亿日元就是表示制造阿米巴收入的“生产总值(E)”。
“结算销售额(G)"表示阿米巴的利润，是从“生产总值(E)"的4.3亿日元减去除阿米巴劳务费以外所有经费支出合计的24亿日元“扣除额(F)” 而得出的。因此，其19亿日元的差价就相当于该阿米巴的结算销售额，也就是附加价 值。把该结算销售额除以“总时间(H)" 35, 000小时，就得 出“当月单位时间核算(I)" 为5, 428.5日元。
图表5是定单生产销售部门的单位时间核算表。
当月的“定单(A)"是3.6亿日元，“销售总额(B)”是3.5亿日元。销售部门收入的“总收益(C)"是定单生产的销售佣金与库存销售毛利的合计，此例由于是定单生产，所以没有发生库存销售。
之后我会详细说明，作为定单生产的销售部门收入的销售佣金是销售额乘以佣金率而得出的，这时的佣金率为8%的话，那么销售佣金就是2, 800万日元，与“总收益(C)相同。
从这个“总收益(C)" 减去劳务费，并减去包括广告宣传费、销售手续费、差旅费等在内的销售活动所需的所有经费，即减去1, 200万日元的“经费支出总和(D)"，就得出“结算收益(E)”为1,600万日元。再把该结算收益除以2,000小时的“总时间(F)"， 便得出“当月单位时间核算(G)”为8,000日元。
在阿米巴通过上述方法计算出“单位时间”，正确认识自身的单位时间附加价值，并反映在经营活动中。那么，这种单位时间核算制度具备哪些特点呢？在此对其主要要点进行说明。
◆销售部门与制造部门都是盈利单位
阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位)，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。
正如先前所述，制造部门的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售部门是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额(销售部门是结算收益)除以总时间，就得出了单位时间核算。于是，销售部门和制造部门作为一个独立的盈利单位就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高该数据。
从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，原因在于劳务费是各阿米巴无法自行控制的。劳务费的金额是根据公司的招聘方针以及人事、总务的相关方针而决定的，所以阿米巴的负责人很难对其进行控制。因此，阿米巴领导的工作重点不是放在无法管理的劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上。
把作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间，就可以计算出每小时产出多少附加价值的“单位时间核算”。通过员工的努力所获得的“单位时间”应该达到多少才能令人满意，对此每个公司都可以根据自己的情况设定一定的标准。比如以计时工和临时工为主的公司，单位时间如果能够达到3,000日元，那么支付了每小时1,000日元的工资之后，公司还有2,000日元的利润。
假如是一家每小时员工劳务费为3,000日元的公司，那么就应该设定一个更高的“单位时间”目标，比如6,000日元以上。从这层意义上讲，“单位时间”就是各个阿米巴为达到一定标准以上的数字而设定的指标。
◆用金额来表示目标和成果
单位时间核算表的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。公司内部的所有票据中除了有显示物品数量的项目外，还有填写金额的项目。所以，公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。
金钱是每一个人每天都在使用的共同尺度，是凭日常生活经验所能直觉到的。为了让第一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移，所以规定必须在所有的票据上注明金额。
在京瓷刚刚成立的时候，很少有公司实行月度结算。由于每半年或一年才进行一次结算，所以无法了解每个月的核算情况也是理所当然的。当时像京瓷这样规模的公司能进行月度结算，本身就是一大创举，而且在月末后的一周内就统计出该月度的损益情况，可谓令世人震惊。
而且，结算和会计处理并不是委托外部的会计事务所，而是公司内部的经营管理部门制作核算表，第一线掌握每天的业绩数据，并不断地进行改进和改良。
我本人也使用该核算表，对核算的检查非常严格。例如，在工厂巡视时，如果看到原材料或金属零件掉落在地上，我就会警告说：“你知道这个原材料值多少钱吗？你是不是觉得因为是公司的东西就可以视而不见？如果是用你的钱买来的东西，哪怕掉了一个，你也会心疼不已吧。如果没有这样的想法，你如何从事生产？”不能抱着受委托、被雇佣、被迫的心态来开展工作。我每次巡视现场时都会告诫员工看到掉在地上的原材料必须有心如刀绞般的感受。
阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己的东西。单位时间核算表中的金额精确到1日元，以此来支撑细致的核算管理。
◆及时掌握部门核算
经营不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展的。月度核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。所以，单位时间核算不是在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现场。
之后我还会详细阐述，每个阿米巴在月初的时候都会对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据。只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果接单、销售额及生产等计划拖延了，那么就能立即采取对策以使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了计划时，就能迅速地采取严格控制支出的措施。
通过每天检查每个小小的阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了计划的如期完成和迅速的经营判断。
◆提高时间意识和生产率
在阿米巴经营体制下，各阿米巴为了努力提高“单位时间核算”，时刻意识到总时间，并通过反复的钻研创新提高生产率。
例如，某一部门的单位时间劳务费平均需要3, 600日元，那么“每分钟就是60日元”，甚至可以精确到“每秒1日元”。因此我们在工作时，必须创造出高于劳务费成本的附加价值，而且必须让所有成员都能理解这一事实，提高时间意识，营造充满紧迫感的工作氛围。
虽说要减少总时间，但这并不意味着削减就业规章所规定的正常工作时间。员工即使不加班，在正常工作时间(8小时)里还是不能离开工作岗位，即使定单减少，每天的工作量只有5个小时，但剩余的时间还是要被计入成本。所以如何有效地使用时间，是事关部门经营的重要因素。
假设某一个阿米巴的工作有空闲，而旁边的阿米巴人手不足，那么就可以派多余的人手去支援。通过调拨这部分工作时间，也就是提供支援的部门总时间减少，接受支援的部门总时间增加，从而在整体上有效地使用了时间。
京瓷把这类调拨时间精确到0.5个小时(30分钟)，通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。
现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入“时间”概念，把其作为现场的指标，使每一位员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本部门的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进步增强市场竞争力。
◆用单位时间核算表统一运作管理
各个阿米巴的领导及其成员把单位时间核算表作为掌 握总体规划(年度计划)、计划和业绩的管理资料，而且各阿米巴数据的累积会成为课、部、事业部等上层组织的数据，最后汇总成公司整体的数据。因此，这就形成了通过统计各阿米巴的单位时间核算来掌握公司经营业绩的机制。另外，统计的不仅仅是业绩数据，而且还统计各阿米巴的总体规划、月度计划核算表，从而计算出公司整体的计划数据。
为使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标，并以相同的标准和规则运作，全公司必须统一单位时间核算表的格式。由于销售部门和制造部门计算收入的方法不同，所以采用不同的格式，但是各部门内部都使用统一的格式。
如此一来，无论多么小的阿米巴都能对问题的症结一目了然，经营高层能够把握正确的经营方向。而且，通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。
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