关于幼儿情绪管理的案例分析

1、导致这种恶性事件发生的原因是男A与女友的认同心理,男A要证明自己能保护女友,女友则要证明自己不会袖手旁观;当然男B的妒忌心理也是重要起因。
2、发现男B是喝醉了以后,找一个托词拉女友离开,回头再算账;
3、情绪化可以使人判断能力降低,容易陷入一种情绪困境,最终以双输收尾。管理自己的情绪是一件很复杂的问题,一是修养,二是遗传(性格);
4、情绪不但是一种精神动能,而且是一种生理反映,情绪可以控制人体某些激素的分泌量,激素的变化反过来又助长了情绪的延续、高涨。这些激素可以影响人的智力、耐力、力量(肌肉的爆发力),所以悲、喜之时,人都可以具有超长的身体表现。我们可以学习利用这种身体变化,用之于恰当之所。

1、导致这种恶性事件发生的原因是男A与女友的认同心理，男A要证明自己能保护女友，女友则要证明自己不会袖手旁观；当然男B的妒忌心理也是重要起因。

2、发现男B是喝醉了以后，找一个托词拉女友离开，回头再算账；

3、情绪化可以使人判断能力降低，容易陷入一种情绪困境，最终以双输收尾。管理自己的情绪是一件很复杂的问题，一是修养，二是遗传（性格）；

4、情绪不但是一种精神动能，而且是一种生理反映，情绪可以控制人体某些激素的分泌量，激素的变化反过来又助长了情绪的延续、高涨。这些激素可以影响人的智力、耐力、力量（肌肉的爆发力），所以悲、喜之时，人都可以具有超长的身体表现。我们可以学习利用这种身体变化，用之于恰当之所。

领导听说她要调动，一是感到很意外，二来也比较生气，觉得这么大的事，事先应该跟领导沟通一下。园长说："我顶着这么多人的议论给予你这么多照顾，结果你却离开，这不明摆着让我难堪吗？"苏群莉也满腹委屈地说： "是我让领导为难了，我走了您就省得难堪了"。苏群莉最终还是调离了该园。

1.导致苏群莉调走的原因是什么？
2.领导在处理苏群莉调动工作的问题时有什么不妥"
3.如果你是这位园长你会怎么做？

造成苏群莉调动的原因主要有以下几点：

国家对幼儿园教师职称与学历有明文规定，但是该园在管理过程中显然没有按章执行，必然引起部分老师不满。而老师们的议论则给苏群莉带来心理压力，这就造成苏群莉工作的客观环境和主观心态都变得不佳。

问我的同学把

管理学经典案例分析及参考答案
　　案例1 通用电气公司管理制度的变
　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
　　斯密迪的制度有以下几点：
　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
　　他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
　　第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
　　他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
　　根据以上案例，回答以下问题：
　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
　　A.事业部式结构 B.矩阵式结构
　　C.直线--职能式结构 D.混合式结构
　　2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
　　A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
　　C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
　　D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
　　3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
　　A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
　　C.管理的责任原理 D.A+B
　　4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
　　A.销售额有可能不断地增加
　　B.部门经理的积极性受到压制
　　C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
　　D.总公司总裁失去权威性
　　5、以上案例说明：
　　A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
　　B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
　　C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
　　D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
　　参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

AB厂长的观点都没有错，但是都具有一定的片面化。
A厂的厂长是在充分考虑到了员工的感受下来维持公司，他觉得公司的资产来源于工作人员，这一点没错，但是做法有一点太夸大了，这一点没那么特别的必要可量力而行。
B厂的厂长仅仅只是看到了管理对企业发展的作用。有一句话说，“一个项目的成功，管理不是全部，但是离开管理，一样不能成功。”
所以，员工与管理，一个也不能少。与员工的良好沟通与互动，是很重要的一点，但是必须要有管理体制才能更好的支配公司的工作流程。
成功的管理是必要的，要建立在工作人员的意志之上，你不紧要有管理制度，更要与员工对工作的态度融合一体才能在日常运行中为企业的快速发展发挥更好的作用。

一.管理者干什么？
这是一个纠正和预防的问题。
先说一个质量管理体系中的概念：纠正和纠正措施。
纠正：消除已经发生的不合格。
纠正措施：采取一些措施，让已经发生的不合格不再发生。
我们必须注意到一句话：“前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。”说明什么？说明相同的错误重复发生。证明每次发生错误以后并没有采取纠正措施。
所以蒋华作为采购部经理，不应该亲自来处理这批书，而应该弄清楚以前发生这种问题的根本原因，采取必要的纠正措施，让业务员采取纠正行动避免在发生类似的问题。

二.管理工作的特性
这个案例我没有找到确切的理论依据。但可以从质量管理的原理来理解这个问题。
1.对“安装一套管道”这个项目而言，最高管理者是A。最高管理者应对管理进行有效策划，使项目进行的过程能够有效控制，根据案例的描述，这个项目出现了“严重渗漏”不合格后果，证明最高管理者的质量策划存在严重缺陷，关键环节不受控。
2.B是项目实施人，负责具体的实施工作和监视测量活动，“严重渗漏”是这些实施过程处置不当的后果。
纵上所述，A承担管理策划的责任，B承担产品实现失控的责任。

三.属于人力资源管理的范畴
答案：就案例陈述的阶段而言，A和B的观点具备一定的积极意义，但并不完全正确。
从他们观点实施的结果来看，A的企业兴旺发达，B的企业兴旺发达，证明他们都取得了阶段性的业绩。但是，从企业发展的长远目标来看，各有欠缺。
A观点的核意义的是通过一系列额外的关爱和福利增强企业员工的凝聚力和归宿感。但是，员工的需求是随着企业的发展不断发展的，员工在企业发展的初始阶段被关爱和简单的物质需求可以通过A的做法得到满足。但是随着企业进一步发展，员工必然会产生新的需求，原有的激励措施显然不能一成不变的使员工得到满足，所以，企业必须将公司的发展目标跟员工的个人目标结合起来，做好员工的职业生涯规划，使企业的发展需要跟员工的个人需求、以及个人价值实现达成一致，从而最终实现增强员工凝聚力和归宿感的核心目标。
B的观点是实用主义核心价值的体现，B方案的实施应因地制宜，不能一概而论，更适合加工型的工厂。但是，如果企业完成了滚动式扩张需要实现价值扩张时，B的做法就要变通，否则会扼杀员工的主观能动性和创造力。

有固定的情景才会有分析，我们不妨大胆的设想。
在这个情景里面，老头是决策者，谁骑驴都是他说了算，所以，不妨把老头看成是领导者。
其次，老头的决定在围绕着孙子转，老头考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益，我们不妨把孙子看成是客户，把驴子看成是员工。
基于这样的三种角色的假设，我们就能够重新来读这个故事：
路人甲告诉公司领导者要重视客户；
路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上，对客户的尊敬是有度的；
路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值；
路人丁告诉公司领导要学习劳动法；
综合以上三个方面，可以看出，路人甲乙丙丁所提得建议都是有可取之处的，公司领导者如果不重视客户，那么等于不重视自己的财路。企业的使命中最重要的就是要盈利，一个赔钱的企业是没办法去谈一些社会价值和社会意义的，所以说，在这样的一个前提下，断了自己的财路是不对的；
同样的道理，对客户的尊敬也是有限度的，我们要很清楚什么服务是我们可以提供的什么服务不是我们有义务去提供的，如果我们没有这么去考虑，真的把顾客当成上帝，那么顾客就会提出来很多很多不管你能不能达到的要求，这个时候当你满足不了客户的时候客户还会觉得你没有道理，所以在这个时候客户自己并不知道我们所提供的服务范畴，没有这个范畴加上我们毕恭毕敬的态度，客户就可能会提出任何问题；
也是同样的道理，如果我们在管理员工的时候做不到知人善用，让员工在自己的岗位上不能充分发挥自己的才能，那么到最后不仅仅员工的能动性不能被挖掘出来无法更好的为公司创收，而且员工自己都会觉得在公司里面找不到自我的价值，到那个时候那是既没有做成好人，也没有成全员工的工作成就感；
也是同样的道理，在最后，如果你在挖掘员工能动性的时候方法不得当，那么到最后劳工关系就会闹的比较僵，到这个时候，就只能让员工和领导的关系变成纯粹的劳务关系，而不能塑造有主观能动性的员工。

一、关于其战略

满足顾客核心需求。
我认为这是其战略。历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的目的，是快速安全及时的到目的地。除此以外，都是多余的点缀。

二、关于激励

显然，这种激励是有效的。低成本运输，决定了大众化。员工不再是为比自己身份更高的人服务，他们自己也可以成为其中的一员，他们本身就是顾客，所以理解顾客，知道顾客需求。他们工作时，感觉是在为自己服务。而其老总也身体力行，他用自己的方式告诉员工，我和你们是一样的，让我们一起来创造奇迹！对于顾客，对于公司，对于老总，对于自己的工作，他们形成了高度的认同感。

1、李总经理制定了政策，没有去跟踪监督执行，导致决策不能有效落实，这是他本人的执行力不到位，当员工提出问题的根源后，他没有亲自去解决，反而把自己应该去做的工作让员工去做，谁愿意去处罪这些高层管理人员呢？李总经样做，肯定改变不了“一个官僚文化较强的企业”的现状。
2、我如果是李总会这样回答：是的，我以前是有很多想法，也制定了一系列的政策和制度，仅仅靠我自己带头执行还是不够的，我非常希望得到你们的支持和帮助，停车位这件事到现在还没有得到解决，我是要负监督不到位的责任，今天你提醒了我，我会关注这件事，也会去检查，如果你们有看到有用小木架子给放在一些停车位子上占据车位，就告诉一下我，我亲自去处理。