本期为您分享第7章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。这章内容是对于14项原则进行详细说明的第一章，同时也是4P模式的底部：长期理念。
很多人眼里衡量一个企业成功与否多半与其市值的高低有关，所以一切以赚钱为前提是一个企业应该具备的基本信仰，但是丰田却做出了另外的一种范例，那就自己的使命高于赚钱，而丰田人的最高使命就是做有益于社会、客户、员工、以及公司的事。丰田美籍常务董事吉姆.普瑞斯分享了两个对他影响甚大的故事，曾在福特任职的普瑞斯离开福特的最大动机就在于福特给予他的感觉是企业应该做的事和实际的作为之间总是矛盾的。而在丰田他感受到了让客户满意的使命。1971年发生“尼克松冲击”，当时进口附加税的征收导致了相同的车型有完全不同的计税方式，非常的混乱。然而伴随着加税方案被推翻，却是已上交的税款并没有被退还给公司。作为丰田的经销商，却把先前顾客与经销商购车的税款退还给他们。这在当时的美国只有丰田是这样操作的，并以此保证了客户的满意度，同时赢得了顾客的长期关系。又如同丰田在新产出的豪华轿“雷克萨斯”上，为了保证车辆的乘坐体验，车辆使用了更加柔软的材料做轮胎，但这带来了不小的负担，那就是有将近5%~7%的客户提出轮胎磨损过快，使用寿命远低于预期。通常这个比例大约在1%左右，这对于丰田来说无异于非常严重的问题，于是丰田对于采用这批车主寄发500美元的折价券，并对于轮胎的提前磨损问题进行致歉。
丰田在与通用合资成立的“新联合汽车制造公司”过程中，同样也体现了丰田的长期理念，这家工厂成立的时候通用的主要目的本来是把小型车生产外包，但是后来这里成为了通用学习丰田生产方式的实验室，数百位通用的主管、经理人、以及工程师到这里来学习丰田的生产方式，并回到通用公司加以应用。直到今天通用汽车在美国以及中国大陆的工厂奉行的“制造流程圣经”十足是丰田生产方式的翻版。通用公司花费了15年才开始重视并认真的学习在“新联”公司获得的宝贵经验，然后又花费了5年时间才真的开始看到生产力，质量以及整个公司业务的改善。而作为丰田来说，在这里投入的不仅仅是资本，还有大量的知识。可能大家会觉得这么做相当于用自己的知识培养竞争对手，但丰田人却会说他们这是在帮助社会、社区，至少他们帮助那些快要失业的工人保住了饭碗。丰田也是一家自力更生的公司，他是日本第一家没有和欧美先进汽车制造商签订技术协助契约而自主研发的汽车公司。在日本其他公司纷纷购买美国或者欧洲配件来组装自己的汽车的时候，丰田却仅仅是参照美国汽车的不同设计，去自行设计。所以在公司内部发行的《丰田模式2001》中提到：“我们将努力于决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们对自己的行为，及维持与改善创造价值的技能等负责”总结来说，丰田的长期理念深深的根植在每位员工心里，而不是停留在一份海报或者宣传口号上，丰田人都时刻秉持着以长期理念为纲的行为准则。
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