4P模型中的顶端解决问题是企业不断学习的驱动力，体现了3项原则，今天我们分享原则12-亲临现场，不要带任何成见地道现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复五个“为什么”，彻底了解情况。今天让我们从“大野圆圈”、Hourensou方法、看看丰田的现地现物如何深植于不同的企业文化中的。
一、什么是“大野圆圈”呢？大野耐一先生会在工厂的地板上画一个圆圈，他告诉我们：“站在那个圈里，观看作业流程与自行思考。在丰田公司，有许多关于“大野圆圈”的知名故事，原北美区丰田汽车制造公司总裁箕浦（ji pu）照幸交谈，他是直接向大野耐一学习丰田生产制度的，在丰田公司最早接受的教育之一就是站在一个圆圈里。大野耐一甚至没有提示我们要观看什么，这正是丰田生产方式的精髓。早上进来要求我站在那个圈里直到晚餐时间，他问我在观看什么？但他并没有听我的回答，他只是在看。直到晚上他进来看我，并没有花任何时间给我反馈意见，只是温和地说：“回家吧。”到底大野耐一在教什么呢？深入观察的效能，他在教导箕浦照幸要学会思考他所看到的东西，亦即质疑、分析与评估。
二、领导者奉行现地现物的Hourensou方法，身为领导的您，是否遇到没有时间亲自观察每件事呢？丰田公司总裁张富士夫通过身边信任的下属，由他们代替他亲自视察。这种方法被称为“hourensou”用它来密切掌控状况，这听起来似乎和“现地现物”相抵触，其实高层主管若正确使用此方法，同样可有效地达成相同成效。“hourensou”这个字由三个日本字组成：“hou”代表报告 “ren”代表联络 “sou”代表访谈，即咨询或顾问。为达到现地现物，资深管理层有时得使用“hourensou”方法，这在顶尖日本公司是很常见的。
比如，技术中心总裁山品先生他每个月和丰田技术中心的所有部门开一次会，与会者包括所有层级，他也到其他地区单位召开这种会议，月度例会中，每个人都有机会报告自己的计划进展情形，并准备自己想说的话。山品先生虽对营运情形非常了解，也能定期提出反馈意见和建议，但他仍然坚持让每位副总裁和总经理必须向他提出当天的报告与情况更新，不能等到一周结束时才提出报告，这也使得他有机会和他们分享当天来自公司其他单位的信息。
丰田公司的高层主管知道了解细节的重要性，也知道他们的重要职责之一是通过发问与谨慎提供有目的的建议来训练及培养部属，因此，他们非常努力于寻找有效率的方法以获取信息，并提供反馈意见与建议。只要有时间，高层主管仍然会亲自到作业现场视察。
三、现地现物如何深植于不同的企业文化中，恐怕是大家在对标学习过程中最为关心的问了，会不会水土不服？会不会适得其反？原则12“亲临现场，彻底了解情况”现地现物以了解外国的做法与含义既令人感到新鲜，也令人敬畏。彻底思考策略与作业的细枝末节是丰田文化的精髓之一，也是使丰田成为世界最成功企业之一的要素，所以说丰田模式原则值得所有公司学习与应用。接下来我们将更进一步探讨丰田公司如何使用从现地现物中获得的详细指导来做出谨慎合理的决策。
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