本期为您分享丰田模式第11章-原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制的文化。
先给大家来个小例子：丰田生产方式中的第二个支柱——自动化——远溯至丰田佐吉和他创造出自动织布机、，在他的发明中有一个装置是用于监测纺线的，一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转，等接好纺线后再重新启动织布机，这么一来，便可以避免重复瑕疵，造成浪费。就像丰田生产方式中的其他许多要素一样，一个简单的发明与简单的概念促成深远的洞察：应该在流程中内建质检控制。这意味着你必须有一种方法，在出现问题时能即时发觉，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵品进入到下游流程。
“即时发现并解决质量问题”，这听起来似乎是再明显不过的道理，但在传统的批量生产制度下，管理者最不能容忍的就是生产中断。在发现不合格的零部件时，往往只是把它们标示记号，搁置于一边，等待其他部门在别的时间进行修理，信奉的“真理”是：竭尽一切努力与代价以实现最大产量，稍后再来解决问题。
但是在丰田，高层只想知道你是否知道解决根源问题，以及该如何帮助你。丰田的员工知道，在这里有两种方式可以使你惹上麻烦：其一，你不来工作；其二，你发现问题，却不拉动安灯绳。在丰田公司，每一站肩负确保质量的责任是非常严格要求。
因此，现在有一个矛盾点：丰田的管理者说不让生产线运转百分之百的时间，但是，丰田工厂的生产效率却经常在汽车业界名列前茅，原因在于丰田从很早以前就了解到：在源头解决质量问题可以节省下游的时间与金钱，持续不断地使问题浮现，并在问题一出现时就予以解决，便能避免浪费，提高生产力，最终自然会使那些不允许生产线中断、让问题不断累积的竞争对手望尘莫及。
当丰田的竞争对手终于开始仿效丰田、施行安灯制度的时候，它们所犯的一个错误是，以为暂停生产线就是把所有工作站连接起来，一旦某个工作站按下按钮，整条组装线都会停止。其实，在丰田公司的组装厂与引擎制造工厂，“安灯制度”其实是“定点生产线停止制度”。
丰田的组装线被分为几段，段与段之间以少量的缓冲（通常是7~10辆车）作为间隔，因为有了这些缓冲，当某一段组装线暂停作业时，下一段组装线仍然可以继续作业7~10分钟，以此类推，极少发生整座工厂停工的情形。换句话说，丰田在不牺牲生产的前提下，达到了安灯的目的。美国的汽车制造商经过了多年才了解如何应用丰田生产方式中的这项工具，这或许是作业员和监工如此不愿停止生产线的原因，因为许多人在仿效这种工具时，真的把整条生产线都给停下了！
内建质检是原则，不是技术，在丰田模式中，改善质量工作最重要的是人与流程，你可以花许多钱设置最新、最好的安灯，却可能对质量的提升产生不了任何帮助。其实重要的是，你必须不断强调质量是组织全体人员的责任，为顾客提供优良质量应该是你的价值主张之一，质量是无可妥协、不能打折的，因为为顾客提高价值，你的事业才能持续生存。
最后，让我们再回顾一下丰田模式之一，就是懂得适时暂停或放慢脚步，先确保质量，才能促进长期的生产力发展。
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