本期为您分享丰田模式第九章-原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩，大野耐一说：公司的存货越多，就越不可能达成期望的目标。存货则代表着资源的浪费和效率的低下。
丰田模式不将就存货，他讲求的是消除存货，大野耐一通过研究大家所熟知的超级市场的作业模式，发现超级市场是根据顾客需求进行“拉动式”补货，而非根据预测顾客需求进行的“推动式”补货，只有这样才能将存货控制合理。在推动式生产方式下，如果顾客的需求随时发生变化，带来的后果是什么样呢？大多数批量生产的部门会根据本部门的计划进行零件生产，各部门间无法达成真正的协调。
为了在最理想的单件流作业与推动式生产方式这两者之间取得折中平衡，来管控存货问题，大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的货栈，当下游作业取用了某零件或材料后，上游便往货栈进行补货，这样便在一定程度上缓解了存货大量堆积的状况。为了应对因工厂占地大、零件材料供应地点相距甚远的现状，大野耐一必须设法解决当组装线需要补货时，向上游部门传递信号的问题，丰田逐步形成了看板制度，所谓看板制度，就是通过使用卡片、空箱子、空手推车等简单的信号，向上游单位传递所需零件的数量、种类、地点等信息，及时进行补货，以保障下游客户的正常生产。这便是丰田最初的看板制度原理，即使发展到高速电子通信的今天，在庞大复杂的丰田生产工厂内，仍然是由各种传统的卡片等看板在推动着零件的生产及递送作业，就是因为看板明显、简单、有效且显而易见，所以很多公司像丰田一样，舍弃了传统的由计算机生成的生产进度表，看板制度有效的控制了存货，所以复杂的电子系统就成了没必要的浪费。
除此之外，在我们的日常生活中的例子也随处可见，我们要为汽车加油的时候，绝对不会按照固定在每周或者每月的哪一天去加油，通常我们都是在看到仪表盘显示快没有汽油的时候，便去加油，汽车的仪表盘就相当于丰田生产模式中的看板。另外，我们购买使用日常用品，也是在采取拉动式补货，只有当我们在看到某种日用品的存货减少到了一定数量的时候，我们才会行动去补货。
大野耐一认为，不论是拉动式还是推动式生产，存货都是一种浪费，而看板则是建立缓冲存货一种制度，虽然看板制度是为了保障在准时生产制度下可以正常运行，但是看板是应该尽力设法去除的东西，不是值得骄傲的制度，真正的挑战在于如何设法尽量减少使用看板制度来降低存货，进而最终免除缓冲存货的现状。在丰田内部，并不是所有的生产都是采用拉动式生产方式，有些情况下也会存在按照预定进度表的推进式生产方式，比如需要从日本把零部件运输到美国，以及在美国各工厂间转运零部件的情况下，就是采用这种预定进度表制度来下零部件订单。另外像新产品开发工作也是以这种紧密的预定进度表的方式来运作。丰田采用这种制度的时候，非常注重适时性与准时性，进度表是务必竭尽全力达成的截止期限。
综合以上来看，丰田的生产模式并不是一成不变的，而是会根据不同的情况来安排生产方式进行管理，我们若想推行丰田模式来实现精益，并不需要全部效仿丰田的工具，也可以实现精益。拉动式生产方式的理念同样的可以应用于办公室，安排专人负责监测办公用品的使用情况，及时进行补货，不仅可以避免某些物品产生堆积浪费，同时避免发生某些办公用品短缺影响办公效率的情况。丰田模式，是在教给我们一种创新与持续改善的思维，致力于使本质工作达到完美，很多时候，办公室里的浪费远甚于工厂，让我们从一点一滴做起，小小的改善创意可能会产生极大的几何效应。
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