本期为您分享丰田模式第三部分《把丰田模式应用于你的组织》第21章丰田模式在技术型与服务型组织中的运用，通盘细致的学习了丰田精益制造的14项管理原则后，怎么让这些听起来高、远的原则落地呢？在技术与服务性质的组织中，人们时而坐在办公桌前使用计算机工作，时而走动、在会议室里聚集开会，经常要在不同的工作之间切换忙碌，因此，很难绘制实质产品制造转化的流程方式来了解其工作流程。服务业组织中，工作多半以计划方式安排，每个计划的规模、复杂程度、参与人员、前置期等各有不同。但如果你从顾客着手，定义价值，然后绘制为顾客创造价值的流程，那么，辨识流程的工作就会容易得多。丰田生产方式的理想状态是达到单件流作业，但连续流的真正益处在于紧密联结的流程会使问题浮现出来。因此当问题会立即浮现出来，并促成我们解决问题。在技术或服务性质的组织中应用丰田生产方式，可使用以下五个步骤来创造连续流：
（1）辨识流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与递送的价值。（2）把重复性流程和独特的非重复性流程区分开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性流程中。（3）绘制流程，以了解流程中有哪些部分是创造价值的活动，以及哪些活动没有创造价值。（4）创造性地思考如何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式原则广泛应用于这些流程中。（5）开始实行，并应用PDCA循环以从中学习，再扩展到重复性不强的流程中。
那么问题来了，如何绘制并实行价值流程图呢？这需要通过改善研习营来实现，研习营分为3个阶段（准备、实施、跟进与改善），一）准备工作：明确范围、制定目标、绘制现况流程图、收集所有相关文件、在团队的房间里张贴以改善之前的现状流程图，当你做好这些准备工作，就可以开始正式进入研习营也就是第二阶段：改善研习营进行阶段，在此阶段有5大步骤，1谁才是此流程的顾客？2分析现状3提出未来情况的愿景4执行-开始动手做5评估，第三阶段是在研习营结束后保持与持续改善，这是“计划-执行-检查-行动”循环中的检查与行动部分，团队每周仍需要开会检视项目进展情况、评量指标、以确保达成改善。
在本章中，多次说明精益方法应用于服务性质作业流程的情形，其中有些特定的、更为细化的丰田生产工具也许比较难以应用。举个例子，让一位律师坐在办公室前等候助手送来要求准备下一份诉讼的“看板”实在是件很荒谬的事，但是，律师工作也有许多重复性的流程，因此，价值流程的概念也能帮得上忙。从顾客角度分析流程，绘制现况流程图以显示浪费情形，以未来状况流程图定义未来流程，制定执行计划及相关角色与责任人，以可视化工具去追踪进展情况，强调持续改善流程。此外，你可能也需要重新组织价值流程，这些简单步骤能为组织带来显著改善。对服务性质的作业流程而言，这些工作的挑战性比较高，因为顾客的定义及了解他们的需求可不是明确而简单的工作，但是，多费些心力，还是可以做到的。这里要强调的是，若不先了解核心价值流程，就无法定义服务性质作业流程的价值，有些服务作业流程本身就是核心价值流程，在律师事务所律师就是核心价值流程的一部分。在定义了核心价值流程后，所有辅助性服务作业都必须视自己的角色为向核心价值流程提供支持，核心价值流程愈精益，辅助性服务作业流程就更加精益。一般而言，建议你先从应用丰田生产方式于核心价值流程中，再扩展到其他辅助性流程。
最后一起回顾一下今天的分享，丰田模式在技术或服务性质的组织中创造连续流的5个步骤，如何借助研习营绘制并实行价值流程图，最后强调了支持核心价值流程的重要性！
明天我们将讨论如何学习丰田模式中更广层面的原则，并把它们应用于你的公司中。丰田公司领导员工与合作伙伴解决问题及其学习模式——正是一般组织最难以调整、发展与维持的工作。
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