今天我们分享的是丰田模式一书中最后一章第22章，把丰田模式中的各项原则应用于你的组织，我们从为什么、是什么、怎么做来看看如何借助丰田模式建立精益学习型企业。
一、文化变革为什么困难？它本身就是一个复杂主题，丰田把文化视为冰山，许多参访丰田时所见到的是它的表面特征，例如看板、高员工建议率、干净的工作场所、许多图表和可视化项目、质量小组、工作团队等。在带领参观团造访丰田工厂时，最常听到“你们如何奖励员工，使他们如此投入？”深植于表征之下的是丰田文化，文化变革需要重视冰山之下隐藏的部分，在实施中这会非常艰难。
二、高层管理者的“精益之旅”，丰田模式则是刻意从最基层建立起的，它始于一种理念，而建立这种理念的是组织的高层主管，他们的目标是什么呢？是建立一家长期为顾客与社会创造卓越价值的企业。这需要采取更加关注长期利益的思维方式及有连贯性的领导力，组织文化的显著转变可能得花数十年来奠定基础。因此，变革的先决条件是公司高层必须了解并致力于应用丰田模式，以使公司变成一个“精益的学习型组织”，这样的了解与承诺进一步延伸至建立精益制度与文化，并持续不断地改善制度。
三、重点说说13个诀窍助你转型，一些公司在经验丰富、睿智的精益领导者带领下，有效地达成文化变革，它们的经验足堪我们学习借鉴。
（1）从技术性制度着手，紧接着进行文化变革。在丰田社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的，最好的方法就是通过改善公司核心价值流程的行动，并有忠于自己承诺的领导者支持以促进文化变革。（2）先要“干中学”，再施以训练。在最初阶段，至少有80%是从实践中学习，剩下20%是训练与讲解，在施以训练之后，立即执行，或是在做了之后，立即施以训练。把员工置于不同境况下，让他们自己设法解决问题。（3）以价值流程先导计划为起点，把精益当成一种制度来展示，提供一个观摩的典范。（4）使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察。（5）使用改善研习营来教导，并促成快速变革。（6）根据价值流程来架构管理工作。（7）把精益行动变成命令。（8）一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正转型。（9）随时留意可以产生重大财务影响的机会。（10）检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善。打破“你考核什么，就会获得什么”的铁律。（11）在你公司的根基上建立自己的发展模式。（12）聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度。（13）善用专家以教导员工，并快速获得成效。
说了这么多，问题依然是：企业能使文化转型而变成一个精益的学习型组织吗？若公司能长期维持领导理念的延续性，自然能执行它本身的丰田模式原则版本而获益。
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