大家好！我是习风，今天开始我给大家讲一门华为管理逻辑的课程。华为是中国优秀的标杆企业，他的很多管理方法是值得我们学习的，比如战略管理、营销管理、研发管理、人力资源管理等等。但我们发现，很多企业把这些方法用到自己企业的时候，就发现这些方法难以落地，或者实施效果不明显。这是什么原因？这是因为这些管理方法背后是有一定的管理逻辑的，也就是说，这些方法背后需要有一定的基础条件。当不具备这些基础条件的时候，自然而然就得不到期望的效果。举个例子来说，我们经常把华为的成功用一句话来概括，就是“用好人、分好钱”，因为分钱是对员工最根本的激励。任正非也说了：钱给多了，不是人才也变成了人才。但是企业怎样能做到华为这样的分好钱呢？当企业有了利润以后，相当一部分利润要分配给股东，这样一来还有多少钱分配给员工呢？华为的企业设计从一开始就是全员持股，任正非自己只占1.4%的股份，可想而知，这个企业的利润基本上都是员工所有，员工自然而然就获得比一般社会水平更高的收入分配，这样就能获得最大的激励。这是华为的底层逻辑。如果企业没有这样的底层逻辑，怎么去给员工进行更多的分配？所以，现在很多企业尽管是上市公司或者股份公司，都有股东，但仍然要清楚，如果想学好华为这套分钱的方法，首先一定要考虑清楚利润分配是以什么为导向，是以股东为导向还是以员工为导向。如果是以股东为导向，那永远也做不到像华为这样分钱，永远也获得不到华为这样狼性的人才。
又比如，华为的狼性文化是很多企业所羡慕的。很多企业的老板都希望自己的员工具有这种狼性精神，为公司努力拼搏，但是在他们眼里这种狼性文化实际上是一种狼狗文化。狼狗是比较烈性的犬，但本质上还是为主人服务的，而我们所谓的狼群，是一群无家可归者，他们群居在一起，以猎食为生，他们的个人单兵能力不是很强，必须依靠团结作战才能捕获猎物。这是华为管理机制的一个底层逻辑。华为以客户为中心，每个人的工作不是为领导服务的，每个人也不是盖世英雄，他们必须依靠集体协作才能创造价值，华为则是狼群的生态，与员工共融共生。如果企业是以老板为中心，以实现老板或者领导意愿为宗旨，那么次狼非彼狼。
再比如，华为经历过很多次变革，每次都成功了。而很多企业的变革却非常困难，这是什么原因？有人说是因为领导不重视，因为变革必须是一把手工程。这话对了一半，领导重视只是一方面，但是员工也得重视。华为在1998年开始学习IBM，任正非要求先僵化、后优化、再固化，让抵制变革的领导离开岗位，那么剩下的都非常努力。不会变革怎么办？任正非非常慷慨，花大把大把的钱从IBM请顾问，为华为员工请来师傅，前提是这些员工愿意变革，积极变革，比如说IPD最初是研发内部的一个团队自己去研究如何实施IPD，但是自己没有足够的经验，于是华为就请来IBM顾问帮助研发团队掌握这个方法。因此，这也是华为的一条管理底层逻辑，就是说，华为的所有变革都是一次群众战争。而很多企业，领导重视却变成了领导的战争，这就成了一场不可持续的战争。
所以，管理方法的运用需要看一看底层逻辑。世界上有许多许多中管理方法，腾讯的、阿里巴巴的、日本京瓷的、美国通用的，他们都能取得很好的效果，也有很多成功案例的支撑，但是我们看到的往往是枝繁叶茂的硕果，真正做起来，仍然得从根做起，要看看我这儿的土壤是否时候这个方法，或者我是否首先应该找一个肥沃的土地，在那儿扎了根，然后再去运用这些方法。
本课程《华为的管理逻辑》分成两部分来讲，上半部分是讲公司的顶层逻辑，即公司治理。公司治理是指公司的最高层如何进行管理。华为是非上市公司，但是华为公司仍然按照公司治理的标准做法进行管理，就是公司高层分为懂事会、监事会和CEO这样的角色进行管理。但是华为在这方面又很有特色，即华为是通过集体领导的方式，进行公司治理的管理，任正非并不直接参与公司的业务，他有一票否决权，但是一直没有用过，说明公司治理的集体领导运作方式运作得很好，同时更重要的是这种集体领导的方式是全世界其他企业所罕见的。这种方式改变了公司治理的制衡关系。我们知道公司治理讲究的是董事会、监事会、总经理三权分立、相互制衡的方法，但是集体领导是一种相互协同、相互团结的方法，因此它改变了公司治理的运作方式，走出了世界上独一无二的公司治理之路。当下很多企业管理当中，公司治理是最薄弱的环节，因为在各种门类的管理学当中，公司治理的内容是最少的，以至于很多企业董事会与总经理的关系是什么？这些基本感念都搞不清楚，责任分配不清，这样，即使基层的管理做得再好，当遇到关键问题的时候，仍然没有一套很好的机制，来帮助企业把握大的发展方向，企业容易陷入危机。
下半部分讲的是华为管理的底层逻辑，指的是华为的组织形式。华为的组织是流程型组织，流程型组织并非在企业中建好流程就行了，而是首先要明确流程谁来建？流程不是围绕领导的意志来建，而是在业务探索中依靠基层团队来建设这个企业的运作机制。这改变了企业的管理关系，基层团队是管理的主角，而不是领导，这与传统的管理方法是一种颠覆式的变革，如果不注意这一点，不先去调整企业的组织运作方式，直接去学习华为的某项管理方法，这是让新车跑在老路上，那是跑不快的。
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