【第4课】《消费者赋权》——如何创造“真正”的用户价值

找到商业破局点，让创新和变革发声，我是沈拓。

在现实世界中很多企业都说，我自己要以客户为导向，我要给用户创造价值。但事实上我们经常看到的是这些企业要么是玩价格战，要么是打打广告，要么是疯狂促销。但事实上这些招呢，并没有给用户带来全新的体验。更不要说给用户带来全新的价值了。那么也就是说创造用户价值说起来容易，但做起来很难。那么这个局该怎么破呢？我们今天这次课就要聊聊这个话题，这次课的主题我们叫做消费者赋权。

    首先我想跟你分享一个用户价值的一个衡量公式，这是非常重要的一个公式。我们说你到底有没有给用户创造价值？用这样一个简单的公式就可以衡量，用户价值等于新体验减去旧体验，减去转换成本。我简单解释一下用户价值就是你有没有给用户带来足够多的新的东西增值的东西，他等于是什么呢？你的产品或服务给用户带来全新的体验，减去他以前旧有的体验。再减去在新旧体验转换过程中用户所需要支付的转换成本。那这个值呢？越高越好，越高就意味着你给用户带来了更大的价值。

    我们举几个案例吧，我们先举一个反面案例，非常典型的一个反面案例。我们分析一下这个案例是最后是怎么没有做到给用户创造价值的？以及最后被用户所抛弃的。我们现在知道中国的三大运营商，中国移动、中国电信、中国联通。那么由于这些年激烈的竞争，近些年的一个竞争的焦点，实际上是家庭市场，那么运营商除了提供宽带业务之外，希望进入家庭的这个用户的数字娱乐生活这块的业务。那么他的选择的典型的打法是什么呢？向用户家里面赠送一个机顶盒，这个是很容易理解的。

    因为家里面电视往往是一个信息交换的中枢。而机顶盒后面往往就是运营商的宽带业务，那运营商认为我有了宽带再加上一个终端设备，这个机顶盒慢慢慢慢我就进入了用户越来越多的业务。所以在操作上，这些运营商普遍地选择了一种打法，我把我的机顶盒免费地赠送给用户。那站在运营商的角度讲，觉得我免费送给你一个东西那应该给你带来很大价值了。但事实上我们发现，即便是免费送，很多用户也仍然拒绝。这个是为什么呢？我们用刚才的公式来衡量一下，用户价值等于新体验减去旧体验再减去转换成本。

    首先就说我们发现现有的旧体验，对于很多人来讲起来已经是很棒了。因为我们知道现在用户在家里面，一般是怎么组网呢？有一个wifi网络连着互联网，然后家里边通常是一个大屏的互联网电视，用户把这个电视跟wifi网络跟互联网建立连接，可以看到非常丰富的内容，那有很多用户还付费购买了电视上面的像优酷像企鹅等等，一些内容方面的帐号能够看到一些电影综艺节目等等。也就是说就有的体验已经很棒了。那么现在运营商送机顶盒这件事情给用户带来了哪些新体验呢？

    比如说我是网速更快了？我是看的内容更丰富了？我还是体验更爽了？其实通常是不彰显的。也就是说新体验对于用户非常不明显。这个还不要说很多运营商的一线人员在跟客户沟通的过程中，根本没法把这种新体验讲明白。所以用户首先就会非常置疑这个到底有没有新的价值？第二我们发现转换成本非常高。因为很多用户真正担忧的是说，我已经花钱在互联网上买了很多这个帐号，那么当我换了你的机顶盒之后，我已经购买的这些业务会不会受到影响呢？此外用户往往有更高的转换成本，比如说有些运营商的业务是不支持无线连接的，必须得跟电视后面的那个宽带线直接连接。

    而我们知道在很多家庭中，其实电视那个位置往往是没有宽带线的。用于以往的网络是通过wifi部署的。所以这个转换成本对于用户来说那简直就是太高了。那几乎意味着你的装修在墙面的装修几乎需要重做一遍。所以这就带来了一个结果，即便运营商免费送，可是很多用户仍然拒绝说我不要。所以这个案例的背后的根本原因是什么呢？我认为是这样的。运营商没有意识到机顶盒是要嵌入到客户的具体生活的场景之中，而且要嵌入到家庭用户由网络终端和内容，构成的一个非常复杂的一个体系之中。其实用户在决策这个问题的时候，它是一个体系性的决策，决策难度是比较大的。但是呢运营商又没有讲明白，旧体系向新体系切换的过程中到底有什么新价值？以及打消用户在转换成本方面的顾虑。

    所以这个案例给我们的启发在于什么呢？你所要售卖的商品，是否在新体验旧体验和转换成本方面，替用户做了充分的考虑？以及你的一线人员是否有这种能力？能把这种价值观清晰地传递出去呢？我们再举两个正面的案例，比方说我们现在有很多人在手机上安装了一个软件叫做有道云笔记，他绝大多数的这个工作场景是什么？使用场景是什么呢？是面向很多商务用户，比如在飞机场或者在办公的过程中有一些点点滴滴的一些碎片化的想法，通过有道云笔记在手机上进行记录。那我们用刚才的公式来分析一下，为什么有道云笔记为什么发展得比较好？并且得到了用户比较好的口碑呢？仍然是刚才那个公式用户价值等于新体验减去旧体验减去转换成本。

    我们首先看看有道云笔记给用户带来了那些全新的体验呢？那以前用户我们先分析一下旧体验，以前用户如果有一个好的想法想做一个文案，想输入一些东西只能要么基于PC，要么基于笔记本，要么基于ipad。但这三种设备我们分析一下有一个普遍的特点相对于手机来说，就是我们叫做随身性差。特别不利于碎片化的记录，你总不至于说为了记住几个想法还要把电脑打开再开机等等等等，这就是用户以往的旧体验。可是现在有了有道云笔记之后，在手机上你可以通过非常便利的键盘输入，你还可以通过外部的文本导入，包括后来的版本有道云笔记直接支持比较高的识别率的语言输入，也就是新体验非常便利你有什么想法？很快地就可以记录下来。

    那转换成本呢？客观地说也不高，因为对于用户来说转换成本大致就是下载一个免费的APP，安装到手机上。此外今天的用户在微信的训练之下，其实对于键盘的输入早就已经不陌生了，把手机使的恨不得像这个发报机一样，所以转换成本并不高。所以它的用户价值就比较高，赢得了足够好的市场反馈。我们再举一个我们大家更熟悉的案例，比如说就是京东，以京东为例。京东作为一个商城跟我们说，线下的商店做一个对比的话，线下的旧体验说你要买衣服也好，买消费电子类的产品也好。你的旧体验是什么？就是逛街。逛街意味着什么呢？实际上一个人要支付很高的搜寻成本。

    搜寻成本表现为你要走很多的商店，你要花费很多的时间。此外这个旧体验还包括什么呢？通常商家这个商品到底怎么样？往往靠对方售后员的一张嘴。也就是说什么意思呢？交易不透明，里面有很多黑箱，你并不非常明确地了解这个商品怎么样？更不要说跟同类的商品进行对比了。这个成本对于你来说其实是相当高的。换言之其实我们现在想一想，传统的购物体验是很一般的。这也是我们说的旧体验，而京东这一类的电子商务网站带来的新体验包括什么呢？有这么几个特点，海量的商品选择，它相当于是一个无线空间的一个大商城。有海量的商品供你选择。这是第一个特点，第二个特点呢透明比较。我们很多人在京东上就是这样操作的。比如说我要买手机的话，我可以把我相中的几个手机，拉到一个对比框里面进行对比，所有的功能性能都可以进行透明化的，一览无余的这种对比。

    那此外如果你们还不放心的话，你还可以看看你相中的这个商品以往的客户评价是什么样的？那么如果这些在交易中都OK的话，那最终你要选择说要购买了，那他还有一个增值的服务，就是我们说电子商务网站，特别是像京东做得比较好的一点叫做透明的时光轴，你可以看到你下单之后有人马上开始为你忙碌起来，替你装包裹替你物流替你快递等等等等。而且呢，还时不时地优惠一下。比如说就以今天为例，今天沈拓老师刚在网站上买了十本书，但是刚下订单就发现几乎有一个50%discount，因为京东的618要到了，现在优惠已经开始了。那这个当然是给用户带来惊喜感。

    那么转换成本呢，其实也不高。对于一个电子商务网站来说要么是PC端的一个网址，要么就是在手机上的一个APP。所以这两个案例，有道云笔记和京东的这两个案例给我们的启发在于什么呢？回到这个用户价值这件事情上，客观地说应该说中国的互联网公司是比较早地就领悟到了如何把交易中的权利从商家一侧剥夺过来。转移给消费者一侧，并且尽可能地在新体验上加砝码，不断地加砝码。就像我刚才讲的京东加了好多个砝码，透明时光轴、用户评价、透明比较。最终真的足以打动你说新体验就是说，也就是说让用户显著地感受到新旧体验的差异，并且比较平顺地低成本的甚至我们知道，互联网公司甚至是带补贴地来最大化的降低，你对于转换成本的顾虑。所以透过以上几个案例的对比，我们认为就可以帮助一个企业通过一个用户价值的衡量公式，来评估一下你的产品或者服务，或者你认为你在创新的产品和服务，到底有没有给用户创造价值？

    这里我再罗嗦一遍，用户价值的衡量公式等于，用户价值等于新体验减去旧体验减去转换成本。那么接下来问题又来了，那么如果说就像我们这次课程的名字叫做消费者赋权，我们说要把权力交还给用户，那么要让用户创建全新的体验，但具体地来说我到底应该在哪几个用户权力上，把权力交还给消费者呢？这是一个非常好的问题，就是我再操作中到底怎么选择我的消费者赋权的切入点呢？具体来说呢，我认为有四个方面，第一个方面是这样的一个场景，就是说如果用户在交易过程中或者使用过程中，传统的体验使过程积极繁复，甚至有冗余的很多动作，那么一个创新点就来了。创新点表现为什么呢？就是把我们叫做便利的操控权，交还给消费者，让用户极减操作。

    这个事情在消费电子领域表现得非常明显。比如说像小米的遥控器，我们事实上也可以发现，小米的创新是很有道理的。因为我们家庭使用的遥控器平时至少百分之七八十的键盘从来不用。那这就像我刚才讲的，过程操作要么反复要么冗余。所以小米的遥控器是非常简洁的。只有几个最常用的按键。再比方说就说一个大家都非常熟悉的一个商品，苹果手机Iphone，那么Iphone从Iphone开始手机的界面变得极简，键盘终于彻底小时在整个屏幕手机上只有一个键盘只有一个键盘，功能极简。甚至还有十年前大卖的一个商品，虽然时间久远一点但是这个案例非常典型，就是苹果早期热卖的一个商品Ipod。ipod中间有一个版本叫ipod Nano在这个版本中乔布斯，当时有一个非常天才性的一个贡献在于从这个版本开始，他在IPOD中间拿掉这个视频的这个模块。

    传统意义上我们认为所有的视频音频播放器，一定是有一个跟用户交换的视频界面的，来选歌或者怎么样。但乔布斯就认为，说你下载到IPOD的中的歌一定是你喜欢的。如果你不喜欢很简单随即播放或者选择下一首歌就完了，你不需要有一个视频的这个模块。那么砍掉这个模块之后其实带来了音乐的一种全新的体验我们叫随即播放。而且它当然带来了成本方面的优势和在性能方面的一些优势。所以我们说把便利操控权交还给我们消费者，是我们消费者赋权的第一个选择。

    那么第二种选择是什么呢？如果在一个传统的交易中，如果说用户在这个交易链条中处于极其的信息的不透明和不知情，那么一个创新的机会就来了，在于说把产业链中的一个透明的知情权交还给消费者，我举一个非常典型的案例，比如说我们现在确实很多人都喜欢旅游，但是很头疼的是说旅游就像一个黑箱一样，里面充满了猫腻这是我们很多人的印象。那么如何让消费者掌握这种透明知情权呢？这里面创新就来了，比如说比较典型的像马蜂窝，我们很多人在旅游之前其实并不了解那个自己的目的地有多少种玩法？有哪些好玩的路线？甚至各种有哪些猫腻？那马蜂窝就支持这种我们所谓叫UGC的创作方式。

    由你前面的很多游客，把他的帖子攻略发上去。那么你现在对这个旅游目的地呢，就开始变得知情了，信息对你来说变得透明了。类似的案例还有很多，比如说像前面讲的京东也好，类似于像淘宝也好，相当于把很多在商务交易中的黑箱把他打开了，透明地向消费者呈现了。在B2B领域也是这样，比如说像找钢网，传统的钢材的交易链条是非常复杂的，从钢厂然后到批发商到中间商到经销商，到最终的用户。这个链条非常长甚至会带来很多很怪异的现象。比如说甚至钢厂有的时候都不见得掌握价格，下游想拿货的时候又拿不到合适的货。所以找钢网呢，就把这个信息整个链条变得透明，使得真的是做到了区域中间化，一定程度的区域中间化。使得买方和卖方对于价格的掌握对于货品的掌握，变化得更加的透明和知情。所以说这是消费者赋权一个非常现实的表现。

    消费者赋权还有第三个方面的表现是说，如果处在这样一个场景中，如果说我们的用户在交易中只能扮演一个默默的被动的接受者。说这个事情我没有发言权，好了坏了我也没办法，反正我也只能接受。这个上当受骗了我也只能认了，不满意我也只能忍了。完全没有表达评价权的话，那么一个创新的点就来了。在于什么呢？把表现评价权交还给互联网。在这方面其实仍然是互联网公司毫无疑问走在了前面。比如说比较典型的一个产品就是大众点评，大众点评事实上是中国互联网界比较早期地把表达评价这件事情这个权力，真正地还给了消费者。消费者可以对自己吃过的餐食，对一个饭店品头论足。而这种品头论足对这个饭店的业绩实际上影响还是蛮大的。因为他影响了后面的很多消费者。

    再比方说一个非常典型的案例就是滴滴打车。比如说以前你坐黑车的时候，为什么黑车司机通常服务都很差呢？因为你对他没有表达评价权，或者说你想表达评价的话，你这个权力也施展不开，对他没有任何影响。可是现在滴滴打车的司机为什么在你下车的时候，经常会来一句话说，大哥请给我一个五星评价呢？这是因为你对于他的评价，对于他后续的接单，接到好活接到这个Uber也好，滴滴打车也好这样的平台给他派发的好活。这个评分起了至关重要的作用。所以也就是说消费者的表达评价权有了用武之地。那这个是一个非常重要的创新破局点。

    那么还有第四类场景就是什么呢？如果消费者不甘于做一个商品或者服务的一个被动的接受者。说我甚至希望参与到这个产品的设计和创意过程中去的话，那么一个创新的点就在于应该把一定程度上的设计，参与权交还给用户。比如说我这边曾经参与辅导和投资过的一个动漫项目，这个项目是做悬疑推理类的真人剧，他是做这么一个项目。那么他是怎么把这个用户参与权，把这个设计参与权交还给用户的呢？他的整个流程非常简洁非常有效，同时做到了用户参与。比如说他有几十个用户群，都是对于柯南这种烧脑类的、悬疑类的感兴趣的用户，有一定发言权的用户，很活跃的用户。那么每天的这些用户都不断地在群里讨论产生新创意。

    那么几十个群组的任务是什么呢？就是把这些创意搜集到一起，摘出其中比较好的创意，提交给公司的总编。总编从大量的创意中继续筛选出一到两个最棒的创意。然后迅速地进行这种脚本的编撰。脚本编撰完之后做一分钟的试拍，试拍之后再丢还到这个群里面，继续让这些用户品头论足。如果不好的话那就pass掉。如果好的话，那么接下来一天完成这个片子的拍摄，当然它的片子也不长，大概是八分钟左右。完成这个片子的拍摄，再用一天完成后期的制作。然后上平台播放。

    所以在这个过程中实际上是把一个动漫作品的一个设计参与权，充分地交还给了用户。甚至可以说用户在一定程度上，扮演了创意的来源，扮演了编剧的角色。那么这样的话用户的接收度也会更高。那么另外一个非常经典的案例，那当然我们都知道就是小米了。小米最早的一个MIUI系统，每周都在迭代。这实际上是个非常神气的一个效率。在所有的IT公司互联网公司永远有这么一个难题，就是说大量的迭代和功能升级的任务，我应该先迭代哪个特性？哪个功能呢？那小米很早就把这个权力交还给消费者了。他是根据用户的反馈来选择小米迭代的方向。所以最后呢，小米做了一件非常感动用户的事情。在小米早期的版本中曾经有一个版本是开屏之后滑屏而过的一个界面是，曾经在MIUI论坛中给小米的产品提过很多很宝贵的建议的用户的名字，它做成了这个开屏的界面。

    那么所以呢，这个小米后来也出了一本书我们都知道叫《参与感》。这个本质就是说，类似于我刚才举的这个，我参与过的这个项目也小米也好，它的本质是说把设计参与权交换给了用户。所以一口气讲了这么多，通过这些案例的背后其实我们也可以看到，为什么说今天的企业必须要进行创新和变革？因为这种如果不创新和变革的话，你将会面临怎样的挑战呢？第一类的挑战是说，你所从事的行业事实上，现在正在或者有很多蠢蠢欲动的创新者和颠覆者，正在重新定义用户价值。他们正在通过要么创造新的体验，要么是降低转换成本正在抢走你的用户。就用户价值这个事情，不是一成不变的。很多创新者会切入抢走你的用户。那第二点是说你从从事的行业，以前很多的权力是归属于商家的，是不透明的，是个黑箱子。

    那么这些权力呢，如果你不主动创新把原来归属于商家的权力，拿出来交换给消费者。那么一定就会有竞争对手抢着来做。你的对手就会通过消费者赋权在竞争中强占先机。甚至颠覆你的产业地位。所以最后我们总结一下今天这次课程，简单地说两点。第一点还是要再罗嗦一遍，用户价值等于新体验减去减体验减去转换成本。我建议你把这个点作为你衡量你的产品创新到底到不到位的一个，基本的衡量标准。那么第二点是说什么呢？在创建新体验的过程中你有没有把以下几个权力交还给消费者？包括便利操控权，包括透明的知情权，包括表达评价权。包括设计的参与权。甚至有理由认为，只有真正做到了以上一项或者几项的企业，才足以被称为是一个互联网时代的真正意义上的现代企业。好了，今天的课就到这里。再见。