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今天是单仁行陪伴您的第2812天
01
前不久,我走访了单仁牛商的一位学员,他们是一家解决工业粉尘治理的环保企业。
当然,因为我会讲到一些关键的业务特征和策略,所以,具体的隐私信息我就不透露了。
就像我刚才讲到的,他们的是一家解决工业粉尘治理的专业化公司,跟很多企业一样,定位在某一个位置上,因为时间和技术的沉淀,有了完整的解决方案,在他定位的方向上有了不错的业务起色。
但随着业务的发展,他们就会遇到一个问题,那就是客户的需求开始多元化。
摆在课桌上的问题就成为了:怎么去系统化地满足客户的多元需求?
02
我和学员交流,跟他们一起去梳理整个业务的时候,就会发现,在激光焊接这个领域当中,他们今年拿到了不少订单。
但仔细去分析,我们就会发现,有一些是国外客户的订单,他们对环保、安全性的质量要求非常高,他们能够做出来,客户也可以接受这个价格。
还有一些订单是因为客户的要求并不高,他可能只是应付一下有关单位的检查而已,他就去选择那些更便宜,比他们价格低50%的产品。
当然,作为一家供应商来说,客户的需求没有对错之分,只是需求不同而已。
他们之前是用同一个层级的产品去打这个新市场,所以,我们现在要做的,就是把客户做“分层”。
就要围绕市场的需求做分层,围绕客户的需求去深挖我们的产品线。
因为我们不可能去改变客户的需求,如果想要去跟客户达成合作,就要了解他的末端市场,他的服务对象在哪个层级。
要尽可能走到客户身边,做深入沟通,能够拿出不同的产品,满足不同层级用户的需求,这样就形成了自己的产品和品牌系列。
当然,这位同学告诉我,他们也注意到了这个问题,正在重新做研发设计,但他们还没想好,是用原来的主品牌去推?还是启用一个新品牌?
我跟他们说,就像华为手机有高端的Mate系列,还有更高端的非凡大师系列,对于一些商务人士来说,他不会介意这个手机是8000还是10000,只要是华为,只要性能还不错,就能接受。
但是对于不同人群来说,一个国产手机卖这么贵,他就要骂你了。
所以,为什么要去分层?我们为什么要去了解客户更进一步的需求?
因为同一个市场,不同客户的需求是完全不一样的,用同一个品牌和产品,想去通吃所有消费者并不现实。
就像劳力士表,它永远坚守自己的高端定位,不降价,不促销,但劳力士这家公司并没有放弃中端市场,它选择去用“帝舵表”这个子品牌去打中级市场。
大家不会觉得劳力士变得低端大众了,相反劳力士的背景和品牌还给帝舵做了非常好的品牌背书。
所以,用多品牌策略,是我们接下来构思当中,一个非常重要的部分。
03
当然,我们今天要讲系统化满足客户的多元需求,除了分层之外,还有一个重点,
就是怎么去打市场?
我们这位学员在研发设计这一环的时候,做了一个非常好的一点,他并没有因为客户要求不高,就要把品质、功能、安全性降下去,这是降成本当中很直接的方式。
今天一些企业为了去拿下订单,会舍弃掉一些重要的元素,比如产品的品质和稳定性,这其实是很危险的。
他们是怎么做的呢?
这部分,我们把它叫做“价值工程”。
过去“德国制造”很出名,他们会严谨的做好每一个细节,对质量的把控很高,当然,价格就会很贵。
日本人就曾经提出过“价值工程”,也就是说,如果今天我们确保对方十年保用,那么,各方面的设计、材料,结构全部按照十年的标准重新设计,重新组合。
如果你多了某些组件,确实能用到20年、30年,但这部分对客户来说,其实没有价值。
因为他不需要,而且你增加了成本,售价就会变得更高。
就像当年日本汽车就是这么做的,包括丰田的“精益生产”都是如此。
对我们很多企业来说,我们在一些实用性产品上面进行设计的时候,就要考虑到它的周期性。
也就是全部围绕着某一个时间点,去进行产品的结构设计,包括对材料的使用和把控,没有必要为了“质量而质量”,我非要打磨出一个完美的产品。
也许,这样的产品确实很好,但客户不需要的话,那就是价值浪费了。
像很多欧美药企,一直存在一个问题,我的产品如果效果太好,给客户一用,马上就把问题解决了,那企业就没有后续的消费,活不下去了,因为弥补不了他的研发成本。
所以,这些药企怎么办?
他就想两个方案,一个是根据周期定期使用,价格相对便宜,所有人都用得起。
另一个针对特殊客户的需求,一次性给你解决所有问题,但价格就会很高。
本质上效果是一样的,但根据周期,成本就有不同了。
当然,也许我们举例不那么精准,但这一点对企业来说,是今天我们控制成本很重要的思路。
04
我们的学员做了预估,在保证质量、环保和安全性的核心要求下,通过重新设计结构,差不多可以降低20%的成本。
他就想主动降低20%的价格,去打市场,拿到更多的订单,但这一点我告诉他,不要这么做。
很多企业认为说,我把价格降低20%,我就能获得比现在多50%、甚至100%的订单。
其实,这是非常困难的。
因为对一个TOB生意,特别是一个大宗交易的低频业务来说,客户一年的采购量,是相对固定的。
这种低频交易,重要的不是价格的敏感度,客户不会因为我的价格低,就要去多采购几台,不像C端生意,今天这个水果便宜,我多买一点,明天水果贵了,我就少买,不买了。
两边逻辑是不一样的,不要贸然就降价,开始打价格战了。
相反,我突然降价20%,那些本来稳定的客户就会奇怪,我是赚了他们多少钱,还要降价?
当然,能降价是一种优势,但怎么体现这种优势呢?
就像我去打牌,摸上来一张大王,我肯定不会空场甩一张大王出去,
这个应该是我最后压舱的那张牌,是我的筹码。
比如我现在是客户的第一供应商,我就有资格跟他谈,你今年采购我多少量,我可以再把价格降到什么程度。
通过成本优化得来的价格空间,是我们企业自身难得的优势。
不要轻易就把这种优势以一种低廉的方式给出去了,要合理使用这种优势,发挥它应该具备的价值,守住利润。
而且,如果想要真正在国内低端市场里打出空间来,降价20%还不够,因为人家比你还是更便宜。
合适的方式,就是去买一台别人的设备,把它拆开,做逆向工程的研究,看看别人到底用了什么材料,怎么设计的,有哪些好的地方,还有什么缺陷存在?
同时,我们不能呆在办公室里,一定要走进市场里,走近客户的身边。
即使他这一次没有选择我的产品,我同样要去关注他的使用情况,他的需求有没有被满足?
这样我才能得出一个完整的结论,现有的产品怎么样,客户的需求是什么,有没有真的被满足?我有没有可以插手的地方?
这样结合起来,我们再去针对性做一款新的产品,把它和现有产品做对比,告诉客户,我在哪方面有了改进,为什么你应该用我的产品。
再把我们前面讲到的多品牌战略联系一起,这样才叫做
“守住高端市场,保留稳定客户,打入低端市场,击中客户痛点”
,系统化满足客户的多元需求,真正在市场里拥有一席之地。
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责任编辑
| 罗英凡
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