强化每一个阿米巴组织_星星之火可以燎原_免费在线阅读收听下载

◆强化每一个阿米巴组织

阿米巴经营把公司划分成多个单独操作的阿米巴组织，把其经营全权委托给各自的阿米巴领导。所有的阿米巴领导都有责任出色地运作受委派的事业，完成自己制订的计划。特别是统辖多个阿米巴的事业部长，在督促所有的阿米巴完成计划的同时，还必须提高其核算状况。

因此，京瓷从未有过如下的想法，即一个阿米巴的核算滑坡能被其他阿米巴出色的核算业绩所弥补。例如，用新工艺和新技术改进产品的制作方法时，事业部长理所当然地应该降低整个工序的成本，然而在此之前必须努力提升各道工序阿米巴的核算状况。即使通过把新技术引进到某道工序，提升了制造部门的整体核算状况，但也决不允许该道工序的核算持续恶化。如果事业部长在经营过程中缺乏这种意识，那就容易使其变得松散，以至于最终影响到事业部整体的核算状况。阿米巴经营的基本思路就是通过各个部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。

为此，担负各部门责任的领导对于其他部门提出的不合理要求，不能唯唯诺诺地妥协。哪怕是事业部长提出的不合理要求，也必须有与之争论的魄力和胆识，否则就谈不上经营。重要的是必须从公司整体利益出发，努力维护各自的组织。

◆具备“为公司整体”的意识

在实践阿米巴经营时，为了维护并发展自己所负责的事业，领导往往会把优秀的人才留在自己的部门。作为一个部门领导，当得知自己辛辛苦苦培养起来的优秀部下要被调往其他部门，当然不会心甘情愿。但是，这样一来，就无法做到量才适用，就有可能阻碍公司整体的进步与发展。因此，领导必须从公司整体的立场出发，抛弃私心，为优秀人才提供更为广阔的舞台，必须认识到这才是为了公司的发展。

另外，在决定阿米巴之间的内部购销价格时，应该同样具备“为公司整体”的意识。例如，某位倔强、大嗓门的阿米巴领导固执己见，定出了不公平的价格。我看到这种情况，严厉训斥道:“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导！”

这些事例告诉我们，每一个阿米巴的成功与整体的繁荣并不矛盾。只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。

在美国聘用当地的销售员、开始进行销售活动时，曾发生了由于领导的自私而导致公司整体陷入困境的事件。正如先前所述，本公司一开始是通过“打包票”的形式获取定单的，为了获取定单，对那些没有把握的单品也承诺说:“没问题，能做”，但有时会出现未能按时交货的纠纷。这时，销售员就不厌其烦地拜访客户，低声下气地恳请客户能够宽限交货期。但是，美国的销售员中却有人因为这样会使自己无地自容，而跑去客户那里蛮不在乎地说:“我公司的制造部门太不像话了。”

当时，我就对这位销售员说:“你说的话或许是事实，但是如果日本制造失信的话，那么就会有损公司整体的信用度。你自己的立场固然重要，但是如果公司失去了业务，那就无法挽回了。”正是因为发生了这样一件事情，所以我对销售和制造部门再三强调:“希望大家时刻具备自己是公司一员的意识。”

领导必须作为奋斗在同一公司的一员，从公司整体的立场出发，把“做人何谓正确”作为判断标准。虽然前提是要维护并发展自己的阿米巴，但同时还必须拥有利他之心，优先考虑公司整体的利益，否则阿米巴经营就不可能取得成功。

◆领导必须身先士卒，不能完全放权给现场

最后我想谈一下在阿米巴经营过程中必须极力避免的问题。当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把各个阿米巴的具体运作全权委托给下级领导，自己只是发号施令。阿米巴经营是一种领导和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。但是，这样的话公司是不可能得到发展的。

我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。

而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。

员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

强化每一个阿米巴组织

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