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第五章打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

◆制定年度计划( Master Plan)

阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。而这种月度计划的基础就是被称作“Master Plan"的年度计划。

“Master Plan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。

为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿米巴，必须是非常详尽的目标。其理由就是如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。

然而，即使强调要有目标，如果是5年、10年的长期计划，并无任何意义。因为在日益变化的经营环境下，无法很好地预测市场的趋势。因此，本公司为了在扑朔迷离的经济环境下能够开展具有前瞻性的经营，制定了3年期滚动计划，同时还制定更为精确的1年期计划，即“Master Plan”,并以此来进行公司的运作。在每个年度开始之前，所有的阿米巴根据经营高层和事业部长所指示的经营方针和目标，制定各自的“Master Plan"。

通过设定目标来统一方向

各部门的负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定"Master Plan”。而且各个事业部长必须描绘“今年一年应该如何来推进事业的发展”，并把这一“愿望”和具体化的方针、目标，以及实现这些愿望和目标的对策明确地传达给各阿米巴领导。

接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的“Master Plan"。“Master Plan”必须从自身阿米巴的经营角度出发，基于下一年度的市场预测和产品计划，不仅仅局限于销售额、产值和单位时间等目标，还必须描绘出关于设备、人员等的规划，并且必须是月度的具体数据。因此，不能简单地制作一份同比增长百分之几的形式化的计划，而是必须根据具体的事业计划和战略，通过反复的模拟来加以制定。

之后以事业部为单位，统计各阿米巴的“Master Plan”数据。这时，事业部长作为该事业的最高领导人，必须确认阿米巴的数据是否符合自己的期望，如果阿米巴的数据达不到自己的期望值，事业部长则必须与阿米巴进行沟通，传达自己的强烈愿望，让阿米巴进行修改，直至最终数据让双方都能接受。在这种情况下，各阿米巴才会从内心认同自己所提出的方针和目标，并激发出干劲。

这样形成的“Master Plan”才能真正体现事业部长以及各阿米巴领导对本部门的各自愿望。为完成这目标，必须要具备无论面对何种困难都要“绝对能够完成目标" 的坚强意志和使命感，我把这称为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”，领导就必须具备这样一种强烈的愿望，并让部下共同拥有。

只要能够始终在思考该如何完成经营目标，这种愿望就会逐渐渗透到潜意识之中，而这种渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望才是完成“Master Plan”的动力。领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感，然后通过反复地向成员传达，“ Master Plan”才能真正成为全体成员共同的目标。

◆按月进行核算管理

月度核算管理的周期是始于在月初对市场动向、定单情况、生产计划等做出详尽的研究的基础上，由各阿米巴拟定计划。

该月度计划是用数据反映出各阿米巴将在当月开展何种活动的意愿。因此，它不是简单地计算当月的预计销售额或产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。

在拟定计划时，最重要的是要掌握上一个月的业绩，并反思哪些方面出现了问题。在此反省的基础上，把本月必须采取的所有对策纳入当月的计划之中。也就是说，为了完成当月的计划，就必须预想到会出现什么样的问题，如何来解决这些问题，在进行详尽的模拟之后制定计划，这点至关重要。在制定计划的阶段，如果不明确针对当月计划的行动步骤，那就很难完成该计划。

◆基于年度计划进行拟定

通过月度计划和业绩来进行核算管理的目的是为了完成“Master Plan”。因此，在拟定每月的计划时，必须针对“销售额(产值)”、“经费”、“结算销售额(收益)”、“单位时间”等主要的核算项目，确认至上一个月的累计业绩加上本月预期的合计是否符合“Master Plan”的完成进度。如果发现落后了，那就必须掌握数据上落后多少，并采取具体的行动以填补这一差距。

◆整体认同的综合数据

各阿米巴对市场动向、生产计划、经费项目等逐一进行详尽的研究，制成核算表，制定计划。然后按照班、系、课、部、事业部的顺序依次进行汇总。全公司的预期数据就是从最基层的阿米巴逐级叠加的合计数据，所有的数据都必须准确无误。

有些阿米巴所拟定的计划无论如何也达不到“Master Plan”的要求，所以统计出的预期数据就会低于事业部的 “Master Plan”，甚至低于公司整体的“Master Plan”。这时候，事业部长就必须仔细分析各阿米巴的预期数据，重新考证事业部整体的预期数据。在确认各阿米巴情况的同时，对于无法完成“Master Plan”的阿米巴给予指导，要求其整改，以挖掘出所有能够完成“Master Plan”的可能性。另外，当整个事业部难以完成计划时，就应该要求顺利完成“Master Plan”的阿米巴提高目标，

由此可见，事业部长井不只是简单地把各阿米巴的预期数据进行汇总，而是作为一个肩负事业重任的领导，必须把无论如何也要完成“Master Plan”，以及向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下，提升事业部的士气，这点至关重要。

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