有可口可乐标签的化妆品，有可口可乐标签的衣服，可口可乐还有酒精饮料、大蒜味饮料、瘦身饮料。产品种类繁多，商标随处可见，但是依然改变不了可口可乐已经连续五年下滑的业绩。为什么一家有价值的龙头企业会有如此境况？未来的趋势会怎样？本期节目我们邀请到广告界的美女总裁 Rain来和大家聊聊可口可乐的事儿。
可口可乐这个品牌
韩爽：说到可口可乐，我相信对广告圈来说肯定是不陌生的。清扬哥你说说有什么特别印象深刻的广告？
吴清扬：可口可乐在国内的广告，我就记得它是打合家欢的主题。比如快到春节了，回到父母家，然后一家人拿着可口可乐。
韩爽：可口可乐和百事相比，感觉它的定位更传统一些。
李莹人（Rain）：其实可口可乐跟百事可乐在定位上有一个很大的区别，可口可乐的定位是：快乐是每个人都可以拥有的一种权利，是老少咸宜的。那百事从美国开始就是聚焦年轻人的，所以它做了更多年轻人的元素，包括街头文化。到了中国后，因为亚洲人通过明星标签自己的诉求是非常强烈的，所以它会请很多明星代言，来定义自己是属于年轻的群体。
吴清扬：可口可乐有一个很有意思的事，在1927年，它第一次进入中国，翻译的中文名叫“蝌蚪啃蜡”，销路非常差。第二年花重金登报征名，后来一个教授给它取了“可口可乐”，这个名字用了以后，可口可乐的销量一下就起来了。所以一个品牌的名字也是非常重要的。
联名合作吸引眼球
韩爽：最近可口可乐有一件创新的事情，吸引了大家眼球。它和The Face Shop联名，出了一系列彩妆。这套彩妆整个系列都是它那种非常有特色的、红黑白的复古美式风。Rain老师之前有了解过吗？
李莹人（Rain）：可口可乐一直有做很多跨界的联名，而且它的跨界有一个特点：不会定价太高，很亲民，完全符合它整个品牌、品类的属性。
韩爽：这一次定价也是在60~300元不等。可口可乐有好多跨界营销的案例，在美妆界之前跟OPI合作出过指甲油。
李莹人（Rain）：它跟蛮多的具有时尚文化元素的品牌都有过联名。我印象中最贵的应该是联名过D&G，是它唯一做过高端品牌。后来基本上都是做一些更年轻的品牌、潮牌。
韩爽：它跟国货太平鸟也出过联合的服装。
吴清扬：可口可乐这种品牌联名我觉得还挺有意思的。因为它本身不用自己制造，不太挤占公司的管理资源，同时如果有人使用这种产品，相当于免费来帮它做广告。这是一个口碑传播，比去电视上做一个广告还有意思。所以像这种非常有价值的品牌，通过品牌合作授权的方式，让别的比较优秀的企业用它的品牌做产品，还挺有意思的。
跨界联名是因为业绩不好？
韩爽：很多人看到可口可乐联名美妆的消息，就说怎么又开始跨界了？是不是业绩又不好了？我也看了一下可口可乐的业绩，确实不好看。根据报告显示，2017年可口可乐净收入为354.1亿美元，同比下滑了15%，净利润和营业利润都有下滑，归属于上市公司股东的净利润更是同比下滑高达81%。它们官方的解释说：在2016年，业务上有好多变动，它们出售了装瓶业务，导致2017年收入受到了影响。但是实际上从2012年到2017年可口可乐的净收入都是下滑的，咱们是不是应该探讨一下，为什么这么有价值的龙头企业，会有现在的境况？
吴清扬：可口可乐是一个比较有特点的大公司，可口可乐最核心的基本盘就是碳酸饮料。其实可口可乐是在八九十年代，随着全球化把可靠的主业彻底地做大了，现在全球化已经做得差不多了，可口可乐已经卖给全球了，全球的人口不可能再增加几倍了。而且随着大家收入的提高，对于健康的要求也越来越高，碳酸饮料不是大家平常的主要饮品了。
韩爽：大家越来越关注生活品质和自身的健康。
吴清扬：可口可乐这些年基本盘节节败退，但是其它的业务并没有碳酸饮料那么好，因为碳酸饮料这个业务利润率太高了。
韩爽：碳酸饮料依然占到可口可乐七成以上的收入。3月份，可口可乐在日本推出了第一款酒精饮料，有调查说近五年，女性用户特别偏爱三度到八度之间的酒精饮料，可口可乐认为这是一块很大的市场，先在日本实验一下。
吴清扬：这种酒精饮料这几年在国内也非常好，RIO的业绩是五倍十倍的涨，在2014年到2015年的那波牛市里，股价在很短的时间内涨了大概七八倍。
韩爽：但是可口可乐推出新的品类，在股价上并没有一个跨越式的体现。
吴清扬：因为可口可乐的基本盘太大了，这款酒精饮料很难在短期之内就占到整个收入结构里边特别大的增长点。
产品线的多远化
李莹人（Rain）：我觉得这款酒精饮料不见得是开了一个新的品类，可能背后的传播意味更大，或者说公司策略上的意义更强，一般叫作策略式的试水。追溯可口可乐的历史，其实它最早期都是含酒精的，后来慢慢去除了酒精，去除了可卡因。我觉得对它来说，现在更有机会去突破的领域应该是功能饮料，而不是酒精性饮料。
吴清扬：可口可乐现在也持股Monster。（注：Monster，怪兽饮料公司，一家饮料生产和销售商，旗下品牌众多，总部位于美国加州Corona）
李莹人（Rain）：对。我觉得对可口可乐来说，它必须要走的一步棋是品牌产品线的多元化。举一个例子，前段时间雪碧推出一款含纤维的饮料，广告说这一瓶饮料里喝到的纤维相当于多少个芒果加上多少个苹果的纤维量。其实就是把碳酸饮料不健康的概念尽量从人的概念中去剔除，然后增加一些健康的属性。因为大的数据调研显示，未来软饮的趋势一定是往植物类、健康类和奶油替代类上去靠拢，包括功能饮料也是一个很大的需求领域。
吴清扬：可口可乐曾尝试过多元化，但是可口可乐真正的崛起恰恰是去多元化。其实可口可乐真正的复苏是在全球化的时代回归了主业，因为碳酸饮料的利润率太高了。但现在来看，碳酸饮料基本盘又不行了，所以它又被迫再去谋求多元化。
新官上任三把火
韩爽：去年5月份可口可乐换了新任的CEO，跟大家宣称说可口可乐要建立一个不一样的企业文化。第一件事就是把装瓶的业务给分出去了，又回到主业。对于这个观点Rain老师怎么看？这个会促进它后续的盈利吗？
李莹人（Rain）：这我觉得更多的是公司管理架构的操作，跟传播没有太大的关系。它好像建立了一个叫“101”的营销渠道机制，就类似于它的经销商不再是传统意义上的经销商，更多的是渠道运输商，所有的门店是自营的，可口可乐自己的员工去做维护，然后再给运输商下订单，运输商就不需要自己去开拓这些所谓的终端。它就是重新整理了一套商业思路。
韩爽：轻资产模式和重资产模式相比较的区别和优劣有哪些？
吴清扬：传统上大家都认为轻资产的商业模式是比较好的，但也有很多行业会面临选择，如果整个产业链里轻资产的活干完了，但还想挣到更多的利润，这种情况就可以收购更重的环节。还有一种考虑就是，比如说京东做物流，物流这个环节是整个电子商务里边及为核心的用户体验，如果交给外部去做，效率会很低。所以这种为了某一个环节把商业模式给做重，也是所谓的护城河。对于可口可乐来说，装瓶业务并不是最核心的价值，可口可乐最核心的还是品牌的价值，所以把装瓶业务分拆出去，让自己轻装上阵，我觉得也无可厚非。
李莹人（Rain）：可口可乐这么做是把整个销售网络的终端人员全部回归到自己的体系上，是一个重资产的组合，原来由经销商去维护的终端，变成了自己维护终端，经销商变成了运输方，把核心的人员掌握在自己手里。
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