【第10周10.2】目标设定：KPI还是OKR哪一个更适合你？

今天是清晨领导课的第47讲，我们来学习一个重要的概念，叫目标设定。目标设定是一位领导者日常最重要的工作之一，我们每年、每个季度、每个月、甚至每个星期都要做目标设定，是衡量一位领导者战略水平的重要指标，目标就是努力的方向，就是业绩的达成的标志。

目标管理是管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标也分为战略目标和战术目标，长远目标和短期目标，通过对总体目标的有效的分解，转变成各个部门，以及每个人的目标，以便对每位员工进行考核、评价和奖惩。我们大家都非常熟悉，目标设定当中有一个原则叫SMART原则，5个英文单词,目标是具体的、可以衡量的、可以达到的、相关性、有明确的时间进度的。

今天，目标设定的方法，最有影响力的有两种，就是KPI和OKR两种方法。所谓KPI，就是关键绩效指标，在很多工业企业和传统企业普遍采用。KPI是一种衡量员工表现好坏，以及对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。对员工来说，KPI考核就意味着，在规定的时间段内，一般是以月为单位，要完成哪些任务，达成哪些目标，然后，公司根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。简单来讲，KPI就是：“你考核什么，你就会得到什么”。

那么，什么是OKR呢？这是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，他的中文名称就是目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标，及其完成情况的管理工具和方法。

两种绩效考核方式各有特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式来选择。

我们首先来看一个案例，SONY公司曾经被誉为是日本的国家名片，从一九四几年代到2000年初，都一直是引领全球的电子行业。但在最近十多年，曾经全球第一的电子公司SONY公司衰落了，索尼公司前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》，他谈到：

在SONY创始人井深大的时代，Sony员工大多数是为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？他认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在自发的动机就会受到抑制，因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

索尼公司从1995年左右开始，逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，也就是“挑战精神”就消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视和忽略。例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜，占据了电视机市场近30年的领先地位，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。因为彩色显像管是已经成熟的产品，按照 KPI 的方式去管理就可以，可以将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现整个行业都已经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子（电视），而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

从Sony的案例我们看到，OKR 和 KPI 的本质是不同的： OKR 聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们正确的做事情来提高效率。在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要创新迭代的时代，KPI却会阻碍创新，而OKR却能够以终为始，始终聚焦于客户需求和变化，不断进行产品创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

以世界杯足球运动员为例，如果是OKR思维，就会关注目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；如果是KPI思维，就会关注指标，就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同，很显然，在这种充满不确定的比赛中，需要球员有主动性和创造性，当球员总是想到晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。 

因此，总体来说，企业如何选择是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑：

首先，如果是互联网和创新型的公司，总体来讲，采用OKR会更加有利。乔布斯曾讲过：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。而一个有创意的、好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。而用传统的工作时间、专利数量等KPI的绩效考核方式来衡量他，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索的精神。

第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司。在公司人数超过100人的时候引进OKR管理比较合适。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗或者方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向，就是以客户为中心。

第三，业务转型的公司。在这种公司，变革和转型需要来自公司高层和基层一起来探索，有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一个基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为他们最重要的收入来源之一。这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。

当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在三个左右，需要有一定的挑战性等等，这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。

最后，我们小结一下本讲的要点，本讲从索尼的绩效考核案例当中说明了KPI和OKR的本质区别。然后，给大家分析了两种绩效考核方式的三个使用条件。

那么接下来下面留一个小作业，请思考一下你们公司或部门更适合哪种绩效考核方式。欢迎将你的答案发表在评论区和大家分享。谢谢。

一个概念：目标设定

一个故事： 绩效主义毁了索尼

一个知识点：从三个方面考虑KPI和OKR的适用场景

一个金句：企业的唯一使命就是创造客户

一个行动指南：请思考贵公司适合哪种绩效考核方式