【第10周10.5】命运共同体：团队建设的最高境界

今天是清晨领导课的第50讲，也是最后一讲，我们来讨论一个重要的概念，叫命运共同体，这也许是一个面向未来的团队建设的一个理想。

我们常说，一个团队建设的有三重境界，第一重境界是利益共同体，第二重境界是事业共同体，第三重境界是命运共同体。所谓利益共同体，就是公司通过利益把大家联系在一起，大家有福同享、有难同当，例如，很多公司的销售团队就是典型的利益共同体；所谓事业共同体就是通过共同的使命和事业把大家联系在一起，真正激励大家的是共同的是使命和事业，例如，美国宇航局的哈勃望远镜项目等等；所谓命运共同体可以理解为把大家联系在一起的是共同的命运，例如，在抗日战争中，地无分南北，人无分老幼，大家都团结在抗日这样一个大旗下，大家同仇敌忾，去抵抗日本侵略军，这就能够最大程度的激发每一个人的凝聚力和战斗力！

今天，我们大多数的企业还是处于建设利益共同体的阶段，甚至在这方面还存在各种各样的问题。但在创意员工占主体的未来，组织的发展趋势和理想的状态是建立事业共同体和命运共同体，也就是一些优秀的企业正在尝试的类似于“合伙人”制度和全员持股制度，充分做到“以人为本”，顺应人性、尊重人格、理解人心，从内心深处来激发人才的潜力，充分发挥出人才的主动性和创造性，从而创造卓越的绩效和卓越的组织。

接下来我们首先还是来看一个案例， 华为公司是中国最成功的高科技公司之一，他也是今天很多企业学习的榜样。华为从1988的2.1万元资本金，发展到2017年，三大业务共实现销售收入6036亿元，同比增长16%，净利润同比增长28.1%，达到475亿，研发投入达到897亿元，占据销售收入的14.9%。18万员工平均年薪接近70万元，此外，除了年薪之外，8万持有华为公司股份的员工还有股利分红。2016年，华为创始人任正非在全国科技创新大会上提到，华为2020年销售收入要达到1500亿美元。

看起来，华为公司似乎已经到达我们理想的利益共同体、事业共同体和命运共同体同时建设的境界，我也曾经多次去华为参观和学习。从公司的角度来看，如果把华为看成是成功企业的标杆，是建立利益共同体、事业共同体和命运共同体的样板，那么我们可以从中学到什么呢？

根据我个人粗浅的一些看法，对于绝大多数企业来讲，要学习华为，首先要搞清楚华为发展的时代背景、行业背景和创始人背景，要搞清楚哪些可以学习，哪些不能够学习，否则，很容易走入学习的误区，因为有些东西是无法学习，更是无法复制的。例如，过去30多年电信行业的高速发展，华为创始人任正非的领导力的特质，华为的特殊股权激励机制等等，有他的特殊性。

我们说：做企业有四个维度，做大、做强、做快、做久，如果企业只关注做大、做快，那就可以通过抓住一个又一个的市场机会，来促进企业的成长，这就是典型的机会驱动型成长，但是如果做企业考虑的是做强、做久，就必须学习华为的战略驱动，创新驱动和人才驱动，我认为需要学习的最重要的三个方面是：战略定力、人才战略和激励机制。

第一个方面是华为的战略定力，所谓战略定力，就是坚持在一个点上做到极致，做到全球第一，形成领先的优势和企业的护城河。任正非在罕见的接受新华社记者的采访中说：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集的炮火攻击。每年1000多亿的“弹药量”轰炸这个“城墙口”，研发投入近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”

第二方面是人才战略，今天，我们看到西安、天津、合肥等很多城市掀起了人才争夺战，2017年还发生了华为、BAT等大公司超高薪抢聘应届生的事件，而事实上，在20多年前90年代，华为的人才争夺战就已经打响，华为当时就下了非常大的力气，据说曾经垄断了各大邮电院校的毕业生，发起了人才争夺战，取得了决定性的胜利，奠定了后来华为的人才基础。现在华为公司每年在全球招聘大约1万名优秀的毕业生。在清华大学，华为每年招生的人数是所有单位排在第一位的，大约在130人左右，是微软、英特尔等世界级公司的好几倍。今天，华为已经是一家全球化公司，他的人才的来源已经不仅来自国内，而是来自全球。以华为财经体系为例，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀毕业生达到数百人。

第三个方面是激励机制。激励机制是一个综合的体系，华为认为公司和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能建成事业共同体和命运共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。此外，还有事业激励、舞台激励、成长激励、文化激励等等，从马斯洛的五个需求层次来满足优秀员工的全方位需求。任正非在回答新华社记者的提问时也说道：“因为我们把利益看得不重，就是为理想和目标而奋斗。如果公司上市，“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元，就会逼者我们横向发展，我们就攻不进“无人区”了。”

此外，如何把员工变成战士，变成野狼团，还需要在企业文化和制度建设上下大力气，要想方设法让大家抱团打天下。

建设命运共同体是一个面向未来的理想，在未来的人才驱动和创新驱动的企业，人才是第一竞争力，也许，企业的利益相关方的排名要从传统的客户第一、股东第二、员工第三的顺序，转向员工第一、客户第二、股东第三，创意员工是企业创造价值和竞争力之本。今天，我们大多数的企业，首先要建立利益共同体和事业共同体，建立起公平的价值衡量和价值分配体系，从薪酬福利、发展舞台、员工持股等多个角度把员工的短期利益和长期利益和公司的利益紧密联系起来，促进员工实现最大的价值创造，从而实现长期的双赢。 

我们期待未来的公司和团队，不断的从利益共同体，迈向事业共同体和命运共同体！

为期10周的学习即将结束，我还是特别的感谢你坚持十个星期的学习，虽然很难说10周你能学到多少真正有用的东西，但是我想最重要的是帮助你打开了一个思路，提供了一个学习和思考领导力的框架，这些是我过去15年给数百家企业提供领导力的咨询和培训中获得的宝贵经验。最后，我想送你四个字，只要你按照这四个字去思考和练习，我相信你的领导力会在同事当中成长的最快，这四个字就是知、信、行、习，知就是知道，通过这十周的学习，你已经知道了很多领导力的知识，第二点就是要相信，第三点就是要去行动，第四点就是要通过坚持21天甚至是90天变成一种行为习惯，而人和人的差距就是从量变到质变的，所谓书读百遍、其义自现，讲的就是这个道理。如果你能够坚持三年或者五年，你就会发现，你和他人的在领导力方面的差距就会显著拉开。

最后，我们小结一下本讲的要点，本讲从华为的利益共同体、事业共同体和命运共同体建设的案例当中，让我们看到建设“三个共同体”的重要性。然后，给大家介绍了从三个方面来思考如何建设“三个共同体”。

下面还是留一个小作业，请思考一下贵公司是如何建设“三个共同体”的？欢迎将你的思考发表在评论区和大家分享。

总结回顾

一个概念：命运共同体

一个故事：华为建立“三个共同体”的案例

一个知识点：建立“三个共同体”需要考虑的三个关键点

一个金句： 如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。

一个行动指南： 请思考贵公司是如何建设“三个共同体”的