这个话题很棒，棒到没朋友。
大部分人一看商业接班人计划，是不是关于富二代的？哈，这其实就是白马和马的关系，包括但肯定不是全部。他不仅是财富和权力的交接，他是商业交接。
商业接班人，说的当然是商业的交接与传承，是一个完整的商业传递，而不仅仅是股份或者所有权的传递，不是简单的老子把公司传给儿子，那只是权力转移，而不是“商业”传承。
那真正的商业到底怎么做呢？我们分四个方面来讲。第一个是商业接班人计划到底关系到哪些内容呢？第二个，到底谁来参加这个商业接班人计划？第三个问题就来了，到底怎么传承呢？第四个问题，传承后怎么送一程和持续迭代呢？
第一个问题是，商业接班人计划到底关系到哪些内容呢？商业接班人计划，说的是各种商业要素的成功过渡。这里面当然远远超越了权力的法律程序转换，权力转换只是个结果，可远远没有实现那个过程。
那么商业的要素包括哪些呢？最保守的估计，要包括十二个模块：
文化、模式、战略、管理、运营、人才、团队、产品、服务、市场、用户，另外还有一个交班人和接班人各自的个性特征匹配，我们叫他型格。所以，商业的最成功交棒，是在这十二个选项后面都打了勾，然后，就可以顺利实现权力转移。如果你哪个点没打上勾，很可能你把负担交到接班人手里了。
我们在这十二个模块中，找一个来举一下例子。哪个呢？咱就说战略吧。公司战略是个直线思维，而不是像商业模式那样是个循环滚动思维，所以，战略是向前看的。说到底，战略是个方向、目标、计划、资源和行动这五大要素的匹配方案。你看，当你作为交班人的时候，你是需要有两个东西进行交接的，一个是关于战略的套路，这个套路无论谁上台，大概都是在这个框架里活动，防止新人一上台，完全是一套新玩法，给公司发展造成太大的动荡。那以后要突破这个套路可以吗？当然可以，但是在突破之前，必须首先了解和使用原来的套路，玩好一个公司不容易，玩砸一个公司，那可太简单了。当年战国名家大师惠施，曾经跟他的学生说，十个人种一棵易生的杨树，不如一个人出力去拔掉这棵杨树。所以，传承很费劲，废掉传承就很简单，要成事，得先学会怎么从前辈那里找到营养，不是自己要把所有的亏都吃一遍，然后才叫成长呢。战略的套路是关于战略五大要素的匹配过程，这个要传承下去，那第二个呢，你得让人家接班的时候，知道现在要做什么，这就是接班人需要继承一个完整的战略在手里，未来三年或者三个月，主攻方向是什么，什么时候达成什么阶段性目标，实现这些目标需要做出什么计划，这个计划里面涉及到什么样的资源倾斜和调用，实现目标，需要做出什么行动。你看当这个战略策划能够完整交到接班人手里的时候，最起码，交接双方，就拥有了在这一个阶段里面协同工作的机会，要扶上马送一程呢，也就顺利成章了。
其他的模块我们不一一分析了，其实公司不同的人接触的模块也不一样，商业接班人计划，其实在十二个选项里面，侧重点有差异。
如果本末倒置，放弃了商业要素，而两只眼就盯着权力，只盯着结果，那么很可能是实现了两堆浆糊捣在一起，变成一大堆浆糊，甚至产生权力争斗，交接双方产生矛盾或者迷茫，商业交接的焦点就从商业要素里面转移出来了，商业就越做越抽抽或者发生崩溃，这是交班人和接班人都不想看到的结局。
所谓商业接班人计划，实际上是交班人和接班人共同参与的一个交接与传承过程，而且这个过程不是单向的，是双方共同迭代完成的。
好了，我们是不是讲清楚了商业接班人计划的内容呢？记住，十二个基本商业模块，完成了，就对应着相应的权力交接了。
那么第二个问题，到底谁来参加这个商业接班人计划？实际上有四部分人。
首当其冲的是，老板和老板的接班人，也就是实际决策人的交接；
其次是高级领导人的交接，空降兵和重要升职就会发生；
再其次是管理人员的交接，这个经常表现为储备干部的培养和使用；
当然还有专业技术人员的交接，这个经常表现为公司核心技术的不断传帮带。
所以，不仅仅是像黑社会抢大佬位子，一个人带一群小弟；而是表现为实实在在公司各个层级人才的提拔、储备、培养和教化。这是个系统工程。这里呢，咱们会好好聊聊，这些人到底是什么样的特征呢？换句话来说，什么样的人适合做老板？什么样的人适合做高管？什么样的人适合做管理者？又是什么样的人适合做技术骨干呢？是不是很有意思？如果你所托非人，那么即使你很诚意很努力，那么很有可能效果不好，别人还骂你哦，好心赚了驴肝肺，不是吗？
知道了什么内容，知道了谁来参加，第三个问题就来了，怎么传承呢？大部分商界的人，在具体的工作过程中，是少关注过程，只关注结果的。以至于出现了一句很操蛋的名言，叫做过程不重要，结果才重要。还有什么“请给我结果”之类的。其实正相反，结果根本不重要，过程才是第一关键，有了好过程，自然有好结果。所以，商业接班人计划，简单做了结果和静态定义以后，重点都是过程怎么做好，也就是交班人是怎样成功把这些东西传递给接班人的，过程无比重要！
这个怎么传承，其实才是商业接班人计划的核心主体，毕竟吹了半天牛逼，事情和人都准备好了，却没有有效的办法抡开，那是眼瞅着那边有东西交，这边有人接，却怎么着也交不过来，急死人。就像晚上做梦找厕所，看见厕所就是进不去，一蹬脚，找着了，也尿床上了。所以，过程和形式，决定了人与内容这些静态的概念和区分能否结合上。未来我们也会谈到，公司里其实80%的精力，就是在这个“过程”里面，我们叫他“运营”。这运营，早已经远远超越所谓“执行”的概念，是一种组织形态的做事。回到接班人计划中的怎么传，里面涉及到三个问题，第一个是交班人和接班人都得知道自己的能力天赋和资源究竟在哪里，知道自己能吃几碗饭，否则撑死的饿死的都莫名奇妙，这个过程不能通过听课或者答题测试，而要通过特定实践观察；第二个是在知识和认知层面，交班人和接班人都得具备那个基本能力，否则一个机修工非得去做投资决策，那高度角度维度深度一样都不对，知识认知得打开，意愿度也要打开，这个要非常详细地进行区分讲解；第三个，你得把具体的有形的东西交接过去，产品化不明显，交和接都模模糊糊，就剩所谓的阴中有阳阳中有阴这种操蛋话了，所以，要形成具体产品、方案，最差也得有统一的表达方式。这三个问题的解决，其实就是课程的三个主要阶段，导师必须要能够完整将这个流程实现，防止交接只做一半，半生不熟大家成了尬交了。
最后是，交接完成后呢？好了，就是第四个问题，你得吸收了原来的商业经验向前迭代呀。这就包含了两部分，交班人得扶上马送一程，接班人得不断迭代发展，别真拿自个儿当富二代了。其实，从心态上来讲，每一代都是创业者，或者除了第一代后面的都是二次创业者，可不敢停。商业是最典型的逆水行舟，不进则退。那这里面要学两种技术，一种是送一程的技术，这是交班人要重点关注的；一种是向前迭代的技术，这是接班人要重点关注的。无论你是老板还是职业经理人，无论你面对你的儿子，还是面对储备干部，都是两把豆子下肚，都放出来一个屁味。
关于传承，历史给我们留下了很多财富，说说历史给我们的启发哈。你看，中国政治文明的发源，是从大秦帝国开始的。大秦帝国真正的文化，从秦孝公开始，建立了法治国度，连续七代君王，几乎个个都是把自己当成赤膊创业者，艰苦奋斗，在继承先君法度的同时，不断突破创造，终于到了嬴政时，完成了统一大业。这个时候，我们感慨大秦跟同时期的其他山东六国的最大差异性，是他居然能够在长达一百多年的大争之世里，不断重复同一个政治机制，并且基于这种重复不断突破创新，启用人才，让这些人才又在这个厚实的机制里不断吸收和创造，大秦一统天下，与其说是是马背上的征服，倒不如说是强大累积下来的国力形成的碾压性的效果。这给我们最大的启示，不是一代代君主去消耗前一代，也不是去否定前一代，而是不断借用前一代留下的财富，不仅仅是军力、财力，还更加是文化、制度、风格等等；同样一代代的职业经理人，也不是上来自行其是，而是不断在商鞅开创的法治局面下创造，这个记清楚了，秦孝公商鞅这好基友以后的100多年时间里，法治传承如此坚定，导致大秦其实是在一个统一的文化、模式下滚动发展，一直在变化的其实仅仅是不同时段的战略而已，这就给我们指明了发展方向！职业经理人的传承，不仅仅是本人上台大展拳脚，而是站在整个公司的高度，该继承和坚守什么，该为未来留下什么，这才是最有价值的呀。作为失败案例，其他韩赵魏燕楚齐六大诸侯，最终都是败在了传承上，这六大战国，哪个没有辉煌过呢？战国初期最强大的魏国、地广五千里的楚国、号称东帝的齐国、差点灭了齐国的燕国、胡服骑射大战长平的赵国、号称劲韩的韩国，然而，实力的强大是需要时间慢慢沉淀和验证的呀。六国在传承问题上漏洞百出，最终不是败在了别国的强大，而是内部的消耗和犯错呀。所以呀，历史告诉我们，一个烂的商业接班人计划，其实只用内耗，就足够搞垮公司了，更别说外部强大的外族入侵。你不仅要保证自己少犯错误或者不犯错误，你还得保证自己不断微微膨胀呢。
可是呀，我们接着看，大秦一统天下，到了秦二世胡亥，正宗富二代登场，国民老公，大网红，好家伙，七代雄主100多年创造的基业，3年就挥霍完了，被项羽这个屠夫一把火给烧光了。可怕不？可惜不？当年商鞅回答秦孝公的问话，秦国怎样才能一统全国？商君答：代有明君，坚持法治。你看，这何尝只是一统中国的问题，这是需要一直继承下去的呀，可怜可惜了。这其实都是咱们的镜子，程度大小而已呀。
所以，对我们来讲，大到一个集团公司的实际控制人的继承，小到公司某些岗位和技术的传承，全是商业接班人计划中必须涵盖的。没有商业的有效传递，任何商业都不会持续和积累下去，任何商业也不会持续膨胀变大，一代一代一批一批都会活得很艰苦，同时又很忙碌，从老板到员工，皆是如此。
由此，我们必须学会制定和实施商业接班人计划。历史如此，商业如此，你如此，我如此，个个如此。参加商业接班人计划，完成四个大的步骤：内容、谁、怎么样、迭代，顺利实现商业的持续发展。一起来努力，马上开始！
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