有效沟通是关键！远程工作中如何解决双方脱节问题？

大家好，这里是迈帮同学会企业管理分享栏目。
今天给大家分享的内容是有效沟通是关键！远程工作中如何解决双方脱节问题？

你不必费力寻找有人热情地争论远程工作的利与弊。一些人认为领导者关于生产力的担忧毫无根据，而像埃隆·马斯克这样的高级主管则认为在家工作的人“敷衍了事”。这个问题以返回办公室（RTO）、混合工作模式或灵活性等方式被不同地表述出来，毫无疑问，引起了分歧。但争论支持和反对的一个一贯因素是立场坚定且根深蒂固。

虽然对于远程工作存在不同的观点并不是新鲜事，但紧张气氛似乎在不断升级。例如，亚马逊员工曾罢工以抗议公司的办公政策，Farmers保险公司员工威胁要组织工会或辞职，以回应CEO颠覆公司的远程工作政策。谷歌最近开始追踪员工的办公室出勤情况，有关因不遵守RTO政策而被解雇的员工的故事仍在传播。双方都没有绝对的权力，随着对话变得越来越极端，达成互惠解决方案变得更加困难。

领导者必须积极与员工合作，寻找一种平衡的方法来应对自工业革命以来工作方式的一项重大变革。首先，我们将讨论为何领导者和员工很难就远程工作达成一致，然后利用这些知识来指导领导者采取几个步骤，帮助促进与员工的坦诚开放讨论，认可并理解双方的需求和关切。

雇主与雇员之间的脱节
经过20多年的远程工作研究和咨询，我听到了领导者和员工的许多不同观点。很明显，我们之所以在未来的发展路径上难以达成一致，主要原因是我们在评估成本效益时没有就经典的5W原则达成共识：谁（who）、什么(what)、在哪里(where)、何时(when)以及为什么(why)。
这5W原则是一个认知工具，帮助确保你考虑了问题的各个方面。掌握了更全面的视角后，领导者至关重要地要以此作为与员工对话的基础。这种对话需要平衡（理解双方需求）、尊重（确认这些需求）且持续进行（随着需求的变化进行调整）。最重要的是，双方都需要以找到最互惠解决方案为目标，而不是争胜。以下是对这5W原则的思考方式：

为什么 - 任何讨论的起点都是对弹性工作为何是（或不是）讨论话题的一致认知。对于某些人来说，这是为了增加或保护生产力，而对于其他人来说，这是为了吸引或留住人才，还有些人更关心关系和社会结构。首先要摆上桌讨论的是驱动动机。

什么 - 接下来，我们需要明确地定义这些驱动因素。绩效被广泛视为远程工作的受益和成本，但为什么会这样？因为我们很少在第一时间就对绩效的定义达成一致。例如，是指生成的代码行数作为生产力？是指所需重做的工作量作为质量？还是指单位投入产出的效率？
这在讨论通勤时间时可以看到很好的例子。当被视为浪费时间时，减少通勤显然是一个明显的好处。但是当它被看作是工作与家庭之间的缓冲区或与老朋友重新建立联系的促进机制时，取消通勤则会带来一定的成本。

在哪里 - 没有企业是一概而论的，不同类型的工作有不同的实现路径。例如，可以在任何地方接听客户服务电话，而将产品装箱则受制于产品所在地。考虑正在进行的工作类型将为政策讨论设定边界。

何时 - 组织的领导者和员工通常难以有效地跨越时间思考。员工在短期内会体验到时间政策的某些好处，但在长期内会感受到其成本。例如，给员工额外的灵活性可能会在短期内带来消除通勤的好处，但在长期内可能会导致因为时间计划表不同步而失去导师指导。

谁 - 我把这个放在最后，因为根据我的经验，这是大部分争议的根本原因。工作政策对参与的每个人产生的影响并不相同。例如，我们是在考虑个体水平还是集体水平的影响？允许员工随时在家工作的政策将有益于个人的工作与生活时间协调，但代价可能是被称为破坏集体文化感。

领导者需要考虑优先考虑谁的利益或结果（这是我最近在研究有风险时的心理安全问题时所关注的重要问题）。一旦5W原则有了明确的清晰度，这样做就变得更加容易。

请记住，这5W原则是帮助确保在富有成果的讨论中将所有信息摆上桌面的工具，它们并不是完全独立的要素。例如，关于哪些工作适合更灵活安排的决策，虽然这是关于“在哪里”的讨论（这取决于你将关键结果定义为什么），但它对于谁获得利益产生了重大影响，从而影响了员工对公平与公正的感知。

如何进行关于远程工作的持续对话？
设计有效的工作政策和实践需要让每个人都有发言权。领导者如果不让员工参与制定政策，往往会被视为脱离实际，员工甚至可能怀疑他们的动机（其中主要的一个是：“领导害怕失去权力和控制”）。同样，那些对自己工作方式提出要求的员工通常会被认为是过于要求。只有通过让双方参与对话，我们才能跳出争吵的局面，开始取得进展。

这种对话必须是持续的，因为偏好、需求、技术和市场需求不断变化。更复杂的是，人们对于如何在不断变化的环境中运作的看法也在不断变化。例如，心理学中的新奇效应和对比效应告诉我们，新事物会引起更强烈的反应，而我们一再经历的事物的效应则较小。换句话说，当远程工作不再那么新鲜时，其吸引力会稍稍减弱。我们要认识到，这些因素会使我们对灵活工作产生偏见。一项特定的利益或成本，当它越普遍、越不独特时，它将显得越不强烈。
那么，领导者如何推动这些持续的对话？你已经通过考虑5W原则来确保获得广泛的视角。现在关键的步骤是通过确保你和你的员工通过一个结构化、客观的过程来评估它们，以保持这种清晰度。

步骤1：确立问题的拥有者
领导者和员工都对制定正确的工作政策有着切身利益，而且由于疫情的影响，每个人都有自己的经验和意见，这些都提供了宝贵的数据。为了进行有意义的对话，至关重要的是将所有这些数据和不同观点都纳入讨论。

然而，目前的局势是双方都在试图“赢得胜利”，这种合作性对话极不可能发生。除非双方都能共同拥有这个问题，否则对话不会成功，而关键的第一步是承认在过程中发生的任何错误。对话的目的是学习并达成更好的结果，这可能需要消除误解。

此外，领导者需要认识到，竞争场合并不完全公平。尽管集体行动（罢工、示威等）的力量不容小觑，但领导者在所讨论的政策上拥有更大的决策权和控制权。在我与企业合作时，我强调领导者不能自负。正如确立心理安全一样，通过承认我们都在尽力在未知领域中找到正确道路，展现自己的脆弱性是一个强有力的第一步。

步骤2：设定期望和基本规则。
心理学提供了两个强大的工具，可以极大地改善讨论结果：心理安全和成长心态。
要进行富有成果的讨论，充分考虑所有相关方的需求，每个人都必须感受到强烈的心理安全感。员工需要感到分享自己的需求和限制（例如生活成本挑战或家庭要求）不会遭受报复，同样，领导者必须能够坦率地谈论他们所面临的压力（例如竞争压力或市场需求的变化）。将这些想法摆在桌面上，可以让所有人一起努力找到更优化的解决方案，如果不安全，双方都会退缩。

还需要认识到企业运作的环境是不断变化的。随着员工和组织需求的变化，必须重新评估政策以确保其保持相关性。重要的是，变更的政策不应被视为失败，而是学习过程中的一步，这是成长心态的核心。如果所有参与方都对这个持续、适应性的学习过程有预期，最终的结果将更加出色。

确保所有参与者都同意这个协作过程是持续的、适应性的，并由这些关键原则来管理，并在一开始就获得承诺。

步骤3：消除非黑即白的措辞
我发现在关于工作安排的讨论中，过于简单化、非黑即白的措辞是阻碍生产性对话的因素之一。通过5W原则，我们可以看到这是一个极为复杂、多维的问题。但是，过于简单化的总结性陈述，比如“远程工作的效率和面对面一样好”或“面对面交流对企业文化更有利”，却随处可见。

在许多对话中，我听到一个明确或隐含的说法：“我们知道他们在想什么”——这是一种相信自己能够有效地代入他人立场的信念。不幸的是，科学并不支持这一观点。最近的研究发现，试图代入他人立场的人在判断上事实上更不准确，你只有通过从对方那里获得新信息来获得更好的理解。正如作者所说，你需要“获取观点”，而实现这一点的最佳方式是通过对话。

我鼓励领导者明确指出、强调总结性陈述的风险，比如“在家工作是不可避免的”或“远程工作会扼杀创造力”。当然，这两种说法都有一定道理，但它们进一步巩固了立场，无助于推进我们的对话。例如，在我与一个执行委员会合作的时候，成员被授权在看到总结性陈述时举起黄牌和红牌。通过平等对话和引入一些幽默，这个小组能够进行更健康、更细致的讨论。当然，你并不需要引入一套卡片系统，但要考虑如何确保每个人（包括领导层）对不利于对话的措辞负责。

步骤4：进行交流。
你需要创造空间和时间进行实质性的对话，这需要预留时间来进行这些对话。虽然这听起来很简单（并且看起来似乎有些可笑必须要提及），但我们都知道这可能是整个过程中最难的一步。将这些讨论形式化，赋予它们合法性，并与第2步相一致，持续为人们的日程安排预留时间。你不需要每周安排几个小时进行这些讨论，但确保你预留的时间是规律的，因为可预测性会建立信任。记住，这些对话是解决灵活工作问题和有效领导的重要组成部分。

双方关于在家工作和回到办公室之间的激烈辩论表明，意见严重分歧。更糟糕的是，这些立场与领导者和员工之间的分歧相吻合——这两个群体在结果上都有强烈的利益。尽管有大量且不断增加的相关数据，但唯一可以得出的结论是没有简单的解决方案。在这个问题上的所有决策都有取舍，不同的群体会以不同的方式体验和权衡它们。唯一有效的前进方式是领导者与员工合作，共同为企业制定最互惠的模式。

今天的分享就到这了。
迈帮咨询主攻企业数字化管理方案，专注管理人员能力提升，添加「迈帮小助手」M-Masbene，学习企业数字化管理全新思维，提升管理能力～