员工总是找借口？管理者需谨慎处理这个大问题！

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今天给大家分享的内容是员工总是找借口？管理者需谨慎处理这个大问题！

在面对一个一直表现平平、只会找借口的员工时，生气并不是正确的解决方案。而过度管理只会增加你的工作负担，并让他们觉得你会负责，所以他们就不需要负责。那么当你不信任某人的能力时，你有哪些选择呢？

替代方案是从信任这个人转向信任流程。

我们来考虑一下员工可能失败的原因。这将为我们提供线索，一个更健全的流程或许可以根除借口。首先，他们可能不知道你对他们的期望，或者不知道做好工作需要什么。这是一个标准问题。其次，他们可能缺乏完成任务所需的知识或技能，这是一个能力问题。最后，他们可能缺乏动力去完成任务。要成功，员工需要知道该做什么，知道如何去做，并且愿意去做。

如果一个员工反复失败，这些基本支柱中可能有一个或多个缺失。你的工作就是创建一个流程，作为绩效支撑，加强他们的标准、能力和动力。这个流程应该从你分配任务的那一刻开始，一直支持他们直到完成任务。它还应该消除他们常用的借口。但当然，你需要根据该员工的具体缺点来确定需要哪些支撑措施。

向员工明确目标

员工让你失望的原因之一是他们不知道表现出来的样子。管理者常常为了快速行动而在前期关于标准的谈话上偷工减料。但这种匆忙可能会让你付出代价，尤其是对于不可靠的员工。提前进行关于标准的投入不仅有助于良好表现，还为你提供了处理持续表现不佳的框架。

首先，聚焦于工作的目的。确定目标将减少关于不同观点、动机或最终目标的借口。从目的出发，如果员工不具备战略性，无法看到全局，或者他们自私且倾向于优先考虑自己的成功而非团队的成功，这将是很有帮助的。你需要明确你想要实现什么。这是为谁做的？受益人如何定义成功？这项工作与其他倡议或承诺有何关联？回答这些问题将减少他们声称不知道你的期望的机会。

一旦你对工作目标达成一致，你可以描述好的、坏的和不能接受的结果。但不幸的是，这是管理者们普遍忽视的另一步骤。我称之为情人节效应；即未能表达你的期望，却对人的表现感到失望。对于你已经疑虑的员工，未能明确你的期望几乎肯定会让你失望。为他们的工作提供一个评判标准，描述最低标准。什么样的结果会让你非常满意？什么样的结果会让你担忧或视为失败？回答这些问题将消除员工用劣质工作搪塞的可能性。

当你明确目标时，你消除了标准的借口。

标准最优方法

员工在表现不佳时的第二个主要原因是他们没有完成你要求的任务所需的技能或知识。如果你的担忧与员工能力上的差距有关，你的处理流程必须超越任务本身，探讨他们如何完成任务。根据你的具体担忧，有几种方式可以解决这个问题。

当你怀疑员工可能会走捷径或忽视关键部分时，详细讨论所需步骤。分享有效的方法，并提供之前项目的先例。但不要犯谈得太多的错误，他们点头表示理解并不代表真正理解。相反，通过让他们分享计划来了解他们是如何处理任务的。然后，通过引导他们注意的问题提供任何必要的修正，比如：“你会采取哪些步骤来确保财务部门支持？”回答这些问题将消除他们不知道如何处理项目的借口。

另一个可能性是你担心的不是他们的技术能力，而是他们的人际交往能力。如果你担心他们会搞砸与利益相关者的关系，那么在技术问题上和人际问题上一样重要。一起绘制关键利益相关者的地图，他们在项目中的利益，以及你了解的任何特殊情况。谁对决策有影响力？他们在寻找什么？他们受什么影响？除了决策者和影响者，鼓励员工考虑其他拥有有价值观点的人。回答这些问题可以避免关于得不到足够支持或者合作伙伴难以相处的借口。

你还可以通过考虑员工可能需要做出的决策并预先确定决策标准来弥补能力差距。这样，你就可以更有信心他们会做出你认可的决策。你可以通过多种方式探讨这个问题，包括询问员工用来评估任何决策或权衡的标准。当没有完美的选择时，他们如何确定优先考虑哪些标准？并且为了避免他们试图兼顾一切，明确应该影响他们如何执行决策的标准，而不是选择哪个决策。

当你在流程上达成一致时，许多能力上的借口将消失。

提高赌注

我们已经讨论了标准和能力问题。他们失败的第三个可能原因是缺乏完成任务的动力。如果你失去信心是因为他们缺乏动力，强调他们的责任，并明确如果他们未能交付会有什么后果。

如果你需要增加一些激励措施，你可以选择胡萝卜和大棒的方法。挂着胡萝卜，将工作的成功交付与多种积极结果联系起来，比如它将如何影响他们的声誉或未来机会。另一方面，举起大棒意味着列举如果他们不能交付会有的负面后果。如果可能的话，通过谈论他们对这种工作的喜好和做得好会得到什么回报，将一些内在的奖励添加到这些外在的后果中。

还有一种动机问题需要准备：有些人开始时充满热情，但一遇到困难就放弃。在这种情况下，你的处理流程应该事先为他们准备备选方案。花些时间预见可能出现的问题，并制定一个应对计划。你预计会出现哪些问题？他们如何处理这些类型的问题？一定要指定哪些情况需要他们向你升级，哪些情况你希望他们独立解决。解决可能的风险和潜在的陷阱将清楚地表明你期望这个人能坚持下去。

当你阐明后果时，你就增强了动力。

如果你正在管理一个让你失望，为自己的失败找借口的员工，不要浪费时间希望他们会奇迹般地变得值得信赖。相反，通过一个设置他们成功的过程，并在过程中消除借口。然后，如果员工未能交付，并依靠“但是，但是……”的借口，你就有了进行绩效管理对话所需的所有素材。

今天的分享就到这了。

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