企业精益管理的案例

渠道的成功对于企业和中间商来说那时双赢，对二者都有莫大的好处。

写渠道成功的案例你建议你从以下方面着手:

1、介绍企业，包括企业的经营理念、资金实力、业务范围、公司目标等。

2、介绍中间商。包括其经营范围、成长记录、合作态度、声望等。

3、二者合作的过程。包括从企业从制定分销渠道策略开始，到选择中间商、激励中间商、评估中间商和对渠道改进的安排等，写下整个的过程。

在写案例的过程中注意添加图片和专业数据等，这样会更有说服力。

其实写案例也没那么难的，慢慢来就OK啦，希望我的答案能够帮到你。

rock911

　　从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合

　　实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合.
　　第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷

　　1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。

　　企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。

　　第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌

　　实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。

　　随着企业的发展，企业的文化不断得到补充。1994年，实达总结了拍芦企业文化的五条：第一、以人为本亩基，制度立业。企业发展，单单以人为本还不够，还应该用制度来进行管理，以人为本要通过制度来保证，要通过制度歙以人为本的思想得到延续和传播。第二、团队精神，1+1>2。一个人离开的集体，成功的机会就会减少。团队的力量体现在行为过程中的互相配合，体现在企业经营过程中的团队精神。第三、市场导向，技术推动。在这方面，开发终端是非常成功的例子。实达的产品要生存，要根据用户的需要去开发。这个经验是从早期的一点一滴的体会中总结出来的。为了适应市场需要，实达做了两百多个版本的终端。第四、品质第一，永续经营。实达不是一个短期行为的企业，而是要通过一步步大跳跃的发展，成为跨国大企业。因此，产品不能只为一时的、短期的利润，而要有可持续发展的观念。第五、为社会贡献智慧，与大众共享利益。企业一创立，实达就提出了达则兼善天下，这不仅是企业的理念，而且也是中国的传统思想。

　　1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。

　　在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。迅贺谨

　　第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会”

　　随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。

　　97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。

　　实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。之所以提出服务信息社会，有三点理由：一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。三、实达未来要建立市场服务的核心优势。

　　企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。实达正是如此。

标准指出：“质量目标是组织在质量方面所追求的目的”，“通常依据组织的质量方针制定”。现在有的组织质量目标和质量方针是两回事。质量方针“提供制定和评价质量目标的框架”和质量目标“与质量方针保持一致”，已经明确了质量方针和质量目标的关系。因此，保持一致可以理解为：质量目标和质量方针的要求应该对应，通过质量目标的贯彻实施，确保质量方针的实现，否则质量方针就会成为空话。

例如:
某公司的质量方针和质量目标对应如下：

质量方针 质量目标
质量创优 成品出厂合格率100%，过程一次交检合格率99%以上
服务一流 订单达成率为100%以上
科技创新 新产品每年开发不少于10个
顾客满意 顾客满意度达90%且每年提高1％，无重大的顾客投诉

1,市场的竞争激烈，在市场经济体制下，两者都选择了战。明修栈道，XX。采取了方式是有针对性的避免，如形式为高端与中端目标层。如口号，跳过中间商，直接利益惠民的直销合作方式等。资料不全下，我不具体表述了。

2.海尔和格兰仕选择不同扩张方式的原因是什么？ 企业的战略目标不同。

3.海尔为什么在国内和海外发展采取不同的扩张方式？中国市场与国外市场的性质与文化存在差异。

如果要具体分析，那是不可能的，你可以搜索下他们的企业方针，市场定位，战略目标等。有些东西是内部机密，所以做网络调研是很难搞到的。

太过倔强的妞

案例一、新达公司的效率

新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户的订单。零售商一旦发出订单，就希望能尽快到货，假如在交货中有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。

新达公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排，以便使那些需要快递的物品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，一些办公室作了新的安排，并配备了新办公设施。此外，在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天，盈利率增加到27%。当然，这种变革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。

问：黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法？是管理科学，科学管理，还是行为科学？并阐释理由

1.不是。不同在于DELL向供应商输出了自己的质量标准，尤其是显示屏为例时（显示屏独立装箱的，不像其他硬件需要装到机箱里，故理论上可以直接由供应商发货到客户，减少了运输的时间和成本）。这种以输出标准来代替传统的运输-检验-入库-调配-出库的控制方式，不仅仅节约了产品由生产到终端用户的时间及相关费用，还减少了DELL的营运资金占用——这对DELL的产能迅速扩张起到决定作用，并且随着产能上升，DELL还将获得如议价能力提升等一系列的规模优势。
2.DELL的这种对产业链的整合对中国企业具有较为普遍的借鉴意义。但是，该种模式在中国这片土壤上的适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金去改善工序流程。

就写这么多吧，其他的你自己再补充补充，2的回答有点贴切实际，如果你的考官是纯学术型的，没怎么接触过实际企业，你还是回答具有较强的适用性，原因在于中国的企业工序流程还没有开始细致的梳理，有很大发展的空间。

解：根据题意： （1）盈亏平衡点利润为0，即： （销售量×单位产品价格）-（固定费用+销售量×单位产品变动费用）=0 （销售量×8000）-（2720****+销售量×4800）=0 销售量=850（件） 销售额=销售量×单位产品价格=850×8000=6,800,000（元） 答：盈亏平衡点的销售量为850件，销售额为6,800,000元。 （2）经营安全率=100%-保本销售额/（目标销售量*单位产品价格） 经营安全率=100%-6,800,000/（1250×8000） =100%-68% =32% 答：该企业经营安全率为32%； （3）已知：计划期内的目标利润为3000****元，售价及固定费用不变，单位变动费用增加10% 则：（目标销售量×单位产品价格）-（固定费用+目标销售量×单位产品变动费用）=300,000 （目标销售量×8000）-[（2720****+销售量×4800×（1+10%）]=300,000 销售量= 1111（件） 答：企业计划期内的目标利润为3000****元，售价及固定费用不变，若单位变动费用增加10%，该企业的年度目标销售量应为1111件。

以诚信打造产业链,实现可持续性发展

从上述案例中，我们值得关注的要点如下：

1、雀巢公司“劝、教、收”的长期发展策略。从劝入手，劝当地农民改种咖啡；以“教”做为切入点，一方面通过“教授”的过程，建立了自己的原材料收购渠道，为将来形成良好的合作关系打下了基础，另一方面，将本企业的原材料采购标准通过“教”的方式进行了贯彻，也为今后原材料的品质做了保证；通过“收”，完成了合作，实现了双赢——雀巢公司获得便宜而高质量的原材料，当地农民获得了大于种植玉米的经济收益。
这种策略在初期看似费时费力，但是一旦完成一个经营的循环，其“专属渠道”的优势就可以体现出来，并为今后雀巢公司的长期发展做了铺垫。

2、诚信实现了双方的合作，也是最终构成产业链的重要保证。

3、双赢的发展模式，为合作者提供致富平台，成就自己本身的事业。

差不多是这些。2、3条懒得写了，自己发挥一下就OK了。

中国海尔、长城汽车的老总都是女的

从体系管理角度看,这个问题的描述可以用一句话概括:总经理发现员工睡岗.
第一责任人是员工,因为他违章了
其次是员工的直接领导,负有领导责任
再其次是企管部,有监督不力责任
最后是总经理,
这样的问题在垄断企业中不能完全避免.
当然也可以这么搞笑一下:下次睡觉别让总经理看到.