薪酬主管

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。下面是我整理的详细内容，希望对大家有所帮助！

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但手凯会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

1、以职位为基础的薪酬模式

岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分档薯缓。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。

2、以能力为基础的薪酬模式

能力薪酬是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；其设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效；薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者关注的是员工能力价值的增值。以能力为基础的薪酬模式的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合的，是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上薪酬上的基础薪酬体系。这种能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合行模企业建立学习型组织的要求 。

3、以绩效为基础的薪酬模式

基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特咨询认为，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效"是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。

在人力资源管理的大系统中，薪酬管理无疑是至关重要而又非常困难的一环。重要不用说，一个组织如果薪酬激励系统出了问茄态题，就一定会影响组织的效率和安全稳定。薪酬管理的困难在于，制约薪酬管理的因素既多又复杂，对于千变万化的组织运转环境而言，似乎并不存在一个既稳定又是最优的薪酬管理方案。组织在斟酌这种或那种薪酬管理方案时，既要考虑组织的薪酬战略、薪酬管理目标和人才吸引及储备计划，又要顾及薪酬成本控制、组织内部薪酬结构设计和左邻右舍的相应薪酬水平，常有牵一发而动全身的掣肘，或是起伏不定的尴尬。当然，困难没有阻挡住人们探索的脚步，无数成功企业的优秀薪酬管理方案向世人昭示，以科学的态度分析组织薪酬活动的各个因素，认识了薪酬管理的规律，我们就能驾轻就熟地使用这个千百年来最广泛而又最有效的人力资源管理途径。　差祥　作为教材，本书的写作注重适用性和系统性，努力做到知识准确、内容通用、表述简明。力求在夯实理论知识的基础上，逐步明确“厚基础、宽口径、重实践”的思想，提高实践在整个教材体系中的地位，加强实践内容的完善，以适应公共部门和企业发展对薪酬管理的通识人才需要。教材以薪酬管理理论的最新发展和中外薪资改革的实践为依据，注重系统性和应用性。使读者了解中外薪资改革的最新动向和发展趋势，以全新的视角和开放的视野，将中国传统的工资管理思想、国外先进的薪酬理论与中国现实的薪酬管理实践紧密结合，以提高读者关注现实、运用所学理论知识分析和解决实际问题的能力。　　本书除了可以用于高等院校管理专业的本科教学、高等教育自学考试人力资源管理专业独立本科的教学之外，也可用于政府部门和非政府组织的专业培训，还可作为企业和各种社会组织中的管理人员、从事人事行政工作的国家公务员的自学阅读书。　　本书的编写由温志强策划，经反复讨论拟定全书纲要。各章的撰写分工是： 总论、第八章由温志强编写； 第一章、第二章、第三章、第四章由孙紫夏编写，第五章、第六章、第七章由韩卓编写。初稿完成后，由温志强和孙紫夏负责修改、统稿和定稿。于丽丽和张闰为本书的统稿和校对做了大量的工作。本书付梓之际，感谢全体编写人员的精诚合作，感谢大家为本书的完成所付出的巨大努力。　　本书的编写参阅并部分借鉴了国内外工商管理、公共管理领域的专著、教材和其他研究成果，对于其中的一些著述，我们作为进一步阅读的书目向读者作了推荐。对于这些文献资料的作者，我们在此一并致谢。对于业已成为专业共识的观点和内容，由于已经成为学界的共同财富和人类文明建设的共同成果，书中没有再一一标明出处。相信它们作为专业发展的基础理论会进一步得到普及。　　本书的编写和出版得到了清华大学出版社以及冯昕编辑的大力支持与帮助，我们对此深表谢意。这将成为我们在教学和科研道路上继续前进的动力。　　本书的编写由于是应教学急需，时间短暂，编写仓促； 更由于编者的学识有限，该书离预期的目标仍有不小的差距，不当之处在所难免。恳请研究人力资源问题的专家、同行和广大读者不吝赐教颤庆源，对错漏之处批评指正，以便在今后修订时补正。
　　温志强　　2013年3月于天津

内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。
（一）马斯洛需求层次理论1）生理需求 　（2）安全需求 　 　（3）社会需求 　（4）尊重需求 　（5）自我实现需求
（二）赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为“激励因素”，后者称之为“保健因素”。
过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。
（一）期望理论美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励作用就小，以至完全没有。
（二）强化理论美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。
（三）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。

薪酬管理其实就是员工通过自己的劳动所获得的各种各样的形式的补偿，所以这个东西对于企业来说也是非常重要的。

工资怎么发，发多少，怎么调薪，调多少，这是需要一套文件体系来做支撑的。老板头一拍，这个工资加500元，那个工资减300元，这样是不能让员工信服的。古话说，不患寡而患不均，不公平的薪酬体系，自然会打击员工的积极性和创造性。

岗位的调整，该不该调整薪酬？不同层次的人才，薪酬该不该相同？每年员工该怎么调薪？怎么通过薪酬调整来优化公司的人力资源配置，是薪酬制度的一个重要目的。

薪酬的重要作用，还是在于有效激励员工，从马斯洛需求层次理论上看，不管是最基本的生理需要，还是最高的自我实现需求，都是建立在薪酬基础上的。所以薪酬是吸引、留住人才的利器，必须合理使用。

作为薪酬结构设计，薪酬由什么构成，之间有什么联系，设计的依据和原则是什么呢？我想可以从这两个环节考虑：

1、确定职系类别，比如一个企业的职系，可以分为后勤保障序列、管理序列、销售序列、技术序列、生产序列等等，不同的序列包含不同的岗位。

2、确定薪酬的整体范围。根据不同职系的性质，再结合市场的工资水平，制定该职系的最低工资和最高工资，最高工资应该远远高于目前的市场水平，就是几年后你的最高工资还是具有竞争力的，这样的最高工资才具有激励性。

所以一个好的薪酬体系非常的重要，因为好的薪酬体系可以激发员工的斗志和潜能，提升组织的工作效率；不好的薪酬体系必定是打击员工的士气，束缚甚至是阻碍企业的发展。

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。

良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。