2019年，物美宣布以21亿美元收购麦德龙中国80%的股份，协议是由三方宣布的，除了物美和麦德龙，还有多点，负责提供技术支持。在向媒体通报时，物美董事长张文中提到，麦德龙的食品质量控制仍然由德方负责，物美则帮助麦德龙引入多点系统，通过线上线下结合来提高顾客粘性和门店收入。据说，多点加入协议，是物美方面能够在投票中击败竞争对手赢得麦德龙收购的重要因素。
重庆百货超市事业部副总经理谢洁说，他们比较过互联网到家平台和多点的区别，前者带来的更多是线上的流量，而多点对于重百的帮助之一在于选品上，“并不是把线下的商品搬到线上就可以。”谢洁表示，通过与多点合作，他们更加了解了如何在618这样的大促销中做采购、营运、促销，不再有对互联网大促销的抵触心理。
多点合伙人刘桂海表示，门店的数字化，从0到做到30%，多点可以在两到三个月内完成。多点采用了模块化改进的方法，比如用户可以自助结账的自由购产品，只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速在门面实现自由购，将实体会员升级为电子会员，采集分类数据。在分类数据的基础上可以生成引导系统，推送门店活动，包括与品牌商合作进行促销。再深一层的数字化，就要涉及供应链的改造，其效果将取决于与传统零售商的供应链能力。
从企业战略管理角度来看，多点提供了一个将相对零散的线下商超通过电子商务技术进行整合的案例。张文中把多点称为一种“分布式电商”，他说，所谓分布式电商，是以每一个超市为基本的出发点，以他的客户能够触达的电子围栏为边界，把这个区域里的所有的消费者用互联网的方式连接起来。
我们不会轻易的放弃我们的商店，也不会轻易的放弃供应链，线上线下共用一条供应链、共用一个前端的商铺资源可能是最佳的选择。因为我们的商铺既是消费者到这里来进行消费的非常好的天然场所，同时它也是为消费者提供即时服务。
分布式电商以传统商超为合作伙伴，强调复用而不是替代，把线下一个个零售业态复用到线上了，每个超市都相当于多点的一个仓。用技术实现各个节点的数字化，提升效率，降低成本，与大型电商竞争。张文中的目标是用多点占领全国30%零售企业销售份额。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
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多点总裁张峰谈到零售数字化的难点，如何让数字之间产生关联，比如退货，当有顾客退货，很多数据就需要关联，当门店员工收到了退货，库存那边就要关联实施，销售额相应地要发生变化，这就是数据互联。如果顾客反馈了退货原因，就要关联到相应部门，比如商品质量关联到采销，或是拣货配送问题关联到履约。多点的服务能够做到零售企业接入Dmall OS全渠道中台后，便可统一管理多点APP、美团、饿了么、天猫超市等多渠道订单，缓解多元购买渠道之下商超生产经营面临的挑战，同时方便消费者在外卖平台选购超市货品。
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多点完成C轮融资4亿美元，估值20亿美元。目前已经接入13000家店面，活跃会员1800万人。
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可以将多点Dmall与德国Flixbus进行对比。多点自称分布式电商，实际上还是用中央信息系统来服务分布于线下的商超。这和我们讨论过的德国Flixbus非常像，都是轻资产模式。不需要在场地和人员上投入资本，依赖线下的加盟企业提供服务，通过订单和分成来激励加盟。 多点的困难在于，它面对着强大的、领先一步的中央电商。Flixbus是线上长途客运服务的创新者，多点只是到家服务的追随者。在吸引流量和服务质量管控上都处于劣势。 与Flixbus相比，多点对加盟伙伴（商超）的控制力很弱，毕竟线上订单比例有限。它的成功取决于能否快速帮助商超提升到店服务，从而获得更多的流量，提升自己的市场价值。 当然，可以利用商超对电商的恐惧来加快一过程。