今天与大家共读的是《丰田沟通法》第二部分【重感受】言行一致，用行动带动他人，中国古代哲学家认为，不仅要认识("知")，尤其应当实践("行")，只有把"知"和"行"统一起来，才能称得上"善"。致良知，知行合一，是阳明文化的核心。
现身说法语言能力决定了沟通的成败，平时的言行举止则决定了语言的效用，我们要养成以身作则的好习惯，正论无人听，多半是因为言者言行不一，特别是管理者，不仅要完成自己的本职工作，还要主动为周围的人增添动力，先举一个发生事业部的事儿，业务团队部门经理无论工作多忙，每周都亲自带着大家坚持业务晨会，逐个项目遇到的问题进行分析并给出建议，开始的时候大家都说的很简单，也不会把问题暴露出来，慢慢的发现这样做可以得到领导的帮助与指导，促成项目，大家更积极主动的投入到晨会中，丰田有一位赵桑，当时为了扭转子公司亏损的局面，接任总经理，上任后以身作则感染了公司的所有员工，他一方面将生产方式从批量生产改为定制生产，另一方面，要求所有员工都要做到微笑问候他人，这种颠覆性的改变几乎引发了所有员工的抵触情绪，“做不到”“太麻烦”“不可能”……各种消极的反馈纷至沓来，长此以往，公司定会深陷危机，更别提挑战新方式了，得到期待中的积极回应尚需时日，于是赵总先要求大家微笑问候他人，从提出要求的第一天起，他坚持每天巡视工厂数次，而且用洪亮的声音和所有员工打招呼，早晨是“早上好”，中午和晚上是一声“辛苦了”起初无人回应，但他并不气馁，更没有在早会和其他会议上发脾气，强制让员工回应。转眼间，几周过去了，员工们渐渐开始回应他的问候，三个月过后，工厂的所有员工都养成了向他人问候习惯，不仅如此，有的员工还会主动搭话：“总经理，有件事情想和您商量一下……”公司之前的氛围很沉闷，同事之间很少打招呼，但是，总经理的率先垂范使所有员工养成了问候他人的习惯，员工们不再沉默寡言，而是发现问题就及时讨论、积极协商，这使公司发生了质变。
向周围的人传递动力不强制命令员工，做到身先士卒，是赵总在国外分厂担任责任人时学会的工作方式，当时，这家分厂无人打理，卫生状况很差，从他上任后，首先要求员工做清洁工作，但无人响应。员工认为，自己的本职工作是从事生产，而不是打扫卫生。于是，总经理每天在开工前赶到工厂，自己收拾卫生，用汽油清除地板上的污渍，一开始，很多员工感到很惊讶，不明白总经理的意思，过了一个月，渐渐有人开始帮忙，终于，在大家的不懈努力下，这家工厂具备了开展5S管理（整理、整顿、清扫、整洁、素质）的条件，业绩也开始好转，原本岌岌可危的工厂在两年内便实现了盈利，重建刚开始时，管理曾表示“三年后如果无法完成重建，就彻底关停工厂”。此后，赵总经理各位重视率先垂范的作用。丰田喜一郎先生制定的职务权限中，类似于“领导干部应身先士卒”的表述有很多，如“本人处置”“直接管理”“本人处理”“亲自执行”等。在丰田，管理者要有身先士卒的觉悟，否则便不具备晋升为管理者的资格，这是一项优良的传统，在大谈正论之前，管理者一定要与员工建立相互信赖的关系，使自己说过的每一句话都能有效传达给员工，不能用一句“大家都不去做”来推卸自己的责任。职能部门这样的管理者也不乏其人，为了大型会议通宵准备文件、资料，做到120%的准备，管理者亲力亲为，便可以实现上令下达，事半功倍！
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