今天与大家共读的是《丰田沟通法》第三部分【树目标】沟通是为了解决问题，遇到的问题的时候大家都可以诊断，但是所有人都知道如何解决问题，所以在丰田，能人并非诊断者，而是治疗者，如果在项目施工现场发现了问题，那么你会如何处理呢？相信大部分人会叫来现场的施工管理人员，然后指出问题所在，最后要求他们尽快改进，但是这并非丰田模式提倡的处理方式，施工管理人员需要的是关于如何改进的建议，不能给出建议的人即便准确指出问题所在，也无法获得支持，人们只会说：“不了解现场的人乱说什么？”业务人员一定要懂施工，这样才能更好的服务客户，大野耐一先生说：“能够诊断现场的人多得是，他们不是什么诊断者，诊断治不好施工现场的毛病，试着去治疗它，改进它，才能让它变好”而不是去抱怨推责，发现了问题就必须去想解决方案，然后将问题和解决方案配套沟通，只有这样，对方才有可能去执行。话虽如此，做起来却绝非易事，这是因为，在大多数情况下，指出其他部门的问题尚可接受，一旦插手就会被指责为“越权”丰田模式明确要求，员工在发现其他部门或工程项目的问题时，要立即汇报并建言献策，必要时甚至可以直接插手，反之，坐视不理的做法是不被丰田允许的。北方公司在今年初开启了员工每月一次的建言献策直通机制，收取来自一线炮火处的真实声音，自3月开展【对标丰田、献言献策】活动以来，北方公司从OA-员工心声、线下建议箱及献言献策活动中累积收到员工建议1747条，其中有效建议1421条。根据聚焦重点类别反馈的主要问题，各单位根据提案建议的共性问题及紧急程度，成立专项小组对“制度流程优化”、“跨部门协作”“管理改进”等问题进行立项解决，通过OKR计划、跨部门会议等形式进行项目推进。切实对标丰田，树目标、追过程、要结果，已处理完成9大类将近400条，公司内部高效连通，让组织更敏捷。
但是大家诊断了问题，发现了问题，搭建了机制后如何培养员工成为治疗者呢？大野耐一先生采取了非常手段，1967年丰田为了实现汽车普及化而推出的卡罗拉销售火爆供不应求，每天生产量都跟不上，铸件工厂增产乏力，长此以往，生产必将难以为继，为了破局，发现工厂师傅坚持匠人精神，不接受当时正在推进的丰田生产方式，因此无法增产，不管指出多少问题，师傅们都不配合，问题僵持不下，当时他们坚持了重要的一点，产量要符合市场需求，丰田派驻专人去工厂，虽然这不是他的职责所在，但每天7点到工厂，晚上和工人们谈话到12点，然后开展改善工作，日子很难熬，但是却成功实现了由诊断者到治疗者的转型，铸件工厂改善工作获得快速推进，生产进度达到了公司要求。成功的案例告诉我们要想切实传达，先要行动起来，要想改变他人，就先改变自己，这才是终南捷径
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