第四季『丰田沟通法』97沟通所传之物须与时俱进

今天与大家共读的是《丰田沟通法》第三部分【树目标】沟通中所传之物——须与时俱进，不要在当变的地方因循守旧，在当守的地方前功尽弃，这要从曾深陷“生产过剩”的丰田历史说起，丰田迄今为止出现过两次严重危机，一次是在1950年，为了抑制第二次世界大战后的通货膨胀，驻日美军实行了金融紧缩政策“道奇路线”这使整个日本迅速陷入经济低迷的窘境，企业纷纷破产倒闭，但是，丰田并未把自身危机归咎于经济环境，丰田认为，这次危机的根源在于生产过剩，当时的丰田不考虑市场因素，完全按照预定计划生产车辆，这种做法在经济繁荣时期问题不大，因为即便存货堆积如山，庞大的消费市场也会慢慢将其消耗掉，但在经济低迷时期，情况就不一样了，卖不掉的存货就会越积越多，进而影响整个公司的经营管理。基于这一时期的经验，大野先生形成了新的认识：“既然多余的库存会拖垮公司，那就不要多生产了”这正是他推行丰田模式的契机。限量生产是丰田模式的理想状态，生产需要投入人力、物力和资金，而妥善保管生产出来的产品也需要一笔很大的开销，如果销路畅通，那么这些支出不是问题，但如果产品卖不出去，那么这些支出就会变成巨大的负担，不生产可以节约除人力费用等固定成本以外的可变成本，像常见的材料费。也就是说，理想的生产方式是根据市场行情控制产量，即限量生产，而不是按照事先制订的计划去生产，因为该计划很有可能会与市场需求脱节。丰田模式正式基于限量生产这种理想的生产方式构建的，在几代人的传承下，丰田终于凭借丰田模式成了世界顶尖的汽车制造商。一脉相承的传统也可能会被废除或发生蜕变，在2008年到2012年，丰田迎来了第二次重大危机，当时的丰田并未按市场行情调节产量，存在着明显的生产过剩问题，关于这一点，丰田认为：“成为跨国企业后，丰田的内部合作出现了问题，丰田的限量生产方式需要持之以恒的历练才能永葆活力，否则就会弱化”很不幸的是，席卷全球的金融危机恰好发生在限量生产方式被削弱的当口，就在金融危机爆发的第二年，丰田发生了大规模召回事件，同时期的日元兑换美元汇率进一步恶化，多种因素的叠加最终导致了丰田出现了财务赤字。丰田兴于限量生产，危于生产过剩，即便是苦心经营了数十年的丰田模式，在急速扩张之下也会露出破绽，因此，普通企业的传承出现问题或发生质变也就不足为奇了。此时，丰田面对的更加棘手的问题是沟通的内容必须要与时俱进，创业精神和成功之路都不是一成不变的，只有懂得通达权变，才能让企业获得持续发展，企业需要弄清楚什么是该变的，什么是不该变的，如果不明就里的再当变的地方因循守旧，当守的地方前功尽弃，就会走下坡路，进而萎靡不振，而哪些该变，哪些不该变，要看公司所属行业和企业文化而定，关键在于，公司内部要达成共识，反复确认哪些东西不该变。丰田的强大在于用各种形式的记录并传承了其精神内核。