今天与大家共读的是《丰田沟通法》第三部分【树目标】不忘初心沟通的目的是为了改变，今天我们从“可视化”坏消息和下意上达，来剖析沟通，你是否遇到在个工作报喜不报忧的员工？你是否很难听到真实的声音？你收到的信息是不是都已经去泥剥皮的洋葱呢？我们先说说丰田对好领导的定义，好领导非但不会对下属带来的坏消息嗤之以鼻，反而会表示感谢，认为敢于报忧的下属勇气可嘉，应该不予追责，要想做出正确判断，就要有“先天下之忧而忧”的忧患意识，某企业高层曾打过一个比方，他将上层收到的信息比作“去泥剥皮的洋葱”但真正有利于人们做出正确判断的信息应该是那些“连着皮有带着泥的洋葱”当然，这并不是要求下属将没有经过整理的信息和资料直接交给上司，传达信息当然要精益求精、抓住重点，但不能在整理信息的时候过滤坏消息，无论是喜还是忧，都要如实汇报，为了让下属养成好习惯，上级在面对坏消息时要积极接受并提供一些建议，针对生产过程中的问题，丰田制定了各种各样的可视化措施，例如，当生产出现异常的时，所有生产线都会被暂停，让大家都看到生产出来的残次品，这种可视化成了丰田的优良传统——积极地将坏消息转化为改善的契机，与之相反，如果无视异常情况，隐藏问题，也就失去了改善的机会，总而言之，坏消息的及时传递反映出了丰田的忧患意识，这是一种难能可贵的优良传统。
在企业病中最常见的就是领导不能了解一线的声音，我们再来强调一下“下意上达”的重要性，传达不能只是上令下行，还要做到下意上达，基层的意见能否迅速反映到高层，是衡量组织健全程度的一把标尺，打造迅速反映基层意见的企业文化，是管理层的一项重要职责，曾有这样一个故事，在二十世纪20-30年代，松下工厂拥有500名员工，有一天，一名松下的员工被批发店老板痛骂一顿，因为松下产品有很严重的质量问题，这家批发店要求退货，批发店老板气急败坏的说：“松下做电器，真是搞不清自己几斤几两，做电器需要很复杂的技术，如果你们只能拿出这样的产品，还不如去烤红薯呢，烤红薯比较适合你们，你回去告诉你们老板吧”一般来说，一家员工人数超过500人的大型企业，其员工是不会把这种态度恶劣的话原原本本的向高层反馈的，最多也就是告诉上司或前辈“对方态度很恶劣”不过，当时松下的企业氛围很好，员工可以自由表达，所以这名员工一五一十的将批发店老板的原话转达给当时的总经理松下幸之助先生，听到后，并未动怒，反而说：“近期得找个机会登门道歉才是”松下幸之助先生亲自登门道歉反倒让批发店老板大吃一惊，这位老板没想到“烤红薯”这些话会传到松下幸之助先生的耳朵里，于是连连赔礼道歉，希望他不要介怀，松下幸之助先生则表示：“我们今后要一定多加注意，生产出更好的产品”自此以后，双方结成了亲密无间的合作关系，高层会想办法让自己的想法迅速、准确传达到基层，但这远远不够，基层的意见能否同样迅速、准确反映给高层？这一点非常重要，用松下幸之助先生的一句话结束今天的分享，“如果总经理所思所想完全传不到下属耳朵里，那么这样的公司十有八九会经营不善，反过来，如果高层完全听不到基层的意见，那么情况就更糟了”以上就是今天的分享内容，从“可视化”坏消息和下意上达，深度剖析企业内部沟通问题。
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