今天与大家共读的是《丰田沟通法》第四部分【沟通成功3要素】好心态，教学相长，以学习的心态向他人传授，在丰田模式中一直强调自修，履历和技能的差距往往会让沟通变成传授，在职培训这种培训形式就是一个很好的例子，关于传授者和受教者，有这样几种常见的说法：1、志在传授不如志哎育人，2、指手画脚不如倾囊相授，3、“确实如此”不如“闻所未闻”，4、传授亦是受教，丰田模式强调在各种场景中实现“沟通即传授”“沟通即学习”丰田的OJT几乎不委托外部机构，培训项目均由人事部策划，讲师和指导员都是公司内部员工，真正做到了将培训“内化”对于这样做的理由，丰田相关负责人解释道：“不了解工作现场的人不会教，教了也没用，只有了解工作现场，才能根据实际情况出谋划策，只有在实际工作中切身感到困扰，才会相互讨论，寻求解决方案，这正是丰田培训‘内化’的原因”目前，大多数企业都选择将培训外包，企业只需要确定实施时间、培训对象、培训主题，至于怎么教，教什么？都是外包机构的事了，可这些问题恰恰才是关键，由于是专业机构，所以他们肯定会提供周到且全面的服务，但也有人指出，这些外包培训所传授的内容并不能运用于实际工作，这是因为，专业机构的讲师虽然是培训专家，但他们并不了解工作现场的具体情况，所以他们传授的内容比较抽象，倾向于提出一般性的观点，员工虽然参加了培训，但在意识层面仍未改变，无法触类旁通，发散思考。一味地传授则毫无意义，工作现场的员工认为，培训师只要把该交代的事交代清楚就行了，没必要深入工作现场手把手教，再说也没有这么多的时间，这么想，倒也无可厚非，但在丰田，迄今为止，上司一直把教导下属视为理所应当的事情，例如工厂曾经在组长的岗位上工作过，所以他们很清楚组长的立场和想法，当工长就发生的问题想组长下达指示时，组长能够准确把握实际情况，身为组长必须注意什么，组长需要时常注意这些要点，才能顺利开展工作等等，在丰田，这只是常态罢了，丰田人认为指导下属是工作的一部分，更是作为前辈的义务所在，因此，丰田人不会在培训师的任命时发牢骚，说“负担太重”“太麻烦”之类的话。一名原丰田员工曾说：“前辈教后背，正式所谓的‘丰田特色，也是丰田的传统’”其实，这种传统也有助于教导者的成长，某位人事负责人曾说：“教导者不仅在教，也在学”
为了教后辈，前辈们需要回到基础，把自己的知识体系夯实，重新审视工作方法，整理以往的工作经验，通过这样一系列的准备，他们也能从中学到东西，并快速成长起来，传授给人以一种单方向的感觉，但事实并非如此，传授其实是互相学习。
用户评论