第五季『丰田工作法』116你有自我领导意识吗？

今天与大家共读的是《丰田工作法》第一章丰田最重要的“工作哲学”每个人都是“领导”在这个世界上，有很多拥有非常强大"领袖气质"的企业经营者。微软的比尔-盖茨、苹果的斯蒂夫-乔布斯、软银的孙正义等人就是其中的代表。那么，丰田有没有这样的人呢？如果是不了解丰田的人，肯定找不出这样的人吧。确实，对于丰田来说，并没有领袖气质极强的企业经营者。因为丰田不将员工当作"成本"，而是当作"人才"来对待。1960年代的丰田还只是一个中小型企业，为了扩大生产规模，丰田从曰本各地招聘了很多刚刚中学毕业的年轻人。把这些年轻人当作自己孩子的丰田的经营者们，不管发生什么事情都绝对不会辞退员工。所以，丰田将每一位员工都当成"家人"，并不拘泥于一时的结果，而是"用更加长远的眼光来培育人才"，并且形成了这样的企业文化。像这样的"大家庭主义"，正是将员工看作"人才"的丰田的原点。在这样的企业文化之下，社长与员工之间的差异，只是"职责分担"的区别而己。丰田的主角，是每一个在现场工作的员工，而社长的职责就是彻底地为员工们营造一个更加有利于工作，更能够发挥自己能力的环境。曾经在丰田的人事管理部门工作多年的海稻良光（OJT解决方案股份有限公司董事长）这样说道"丰田虽然没有充满领袖气质的经营者，但在生产现场却有很多充满个人魅力的主角级人才"。"在丰田的工作现场有‘班长’'组长工长等领导，他们作为团队的核也带领组织前进。这些人就是丰田真正的领导。而丰田之所化能够连续不断地培养出这样的人才，正是由于拥有'用更长远的眼光来培育人才'的企业文化。"每个人都带着领导的自觉进行工作，每一个在现场的员工，都将"5S""改善""问题解决"等方法作为自己的工作基础，这样可以使他们更加高效地生产出具有极高附加价值的产品。丰田的员工们通过现场的工作牢牢地掌握这些方法，提高自己工作的附加价值。然后，他们会作为领导将这些知识和经验传给下一代。就这样，丰田确立了一代又一代培养现场领导的方法。这一系列的过程，在实现员工自身成长的同时，也使公司不断地成长。"我只是一个小员工。""按照上司的指示去工作很轻松。"在丰田绝对不会听到这样的话。因为只是被动地工作，无法提高工作的附加价值。就算没有管理职务的头衔，但只要有一名部下或者一个后辈，也必须发挥出自己的领导能力，一旦接到项目时立刻能够成为一名优秀的领导。为了能够在自己负责的工作范围内承担相应的责任，每个人都必须成为领导。带着"自己是领导"的自觉来对待工作，这一点是非常重要的。