今天与大家共读的是《丰田沟通法》第四部分【沟通成功3要素】丰田独创的改善七步法，它可以分为沟通后的执行监督、效果确认以及跟进修正等提供参考，第一步是发现改善的要点，改善的出发点是发现需要改善的地方，第二步是分析现状，找到需要改善的病灶之后，下一步就是了解现状，全面分析，第三步发散思维，为了寻求改变现状的方法，需要自由的交流、发散性的想法和点子，第四步是制定改善方案，从性价比的角度出发，对比收集到的各种意见和想法，制定最佳改善方案，第五步是实施改善方案，与上司和下属乃至其他项目的人员深入合作，严格执行改良方案，第六步是实施后的效果确认，确认改善方案实施后的效果，必要时做出调整，第七步是分享成果，与大家分享改善成功的喜悦，激发员工的工作积极性，最引人注意的是第七步——分享成果，在改善的过程中肯定会遭到部分人的反对，为了消除反对者的疑虑，我们会付出大量的努力，也正因为如此，当我们跨越了道道险阻，实现更高、更快、更强这一目标时，对所有参与者的祝贺就显得很珍贵。通用电器店前CEO杰克·韦尔奇经常强调庆功的重要性，韦尔奇十分严厉，善于决断，曾集中卖出通用电气旗下的多项业务，裁减了大量员工，与此同时，他坚定的认为，工作时必须乐在其中，他在做部门主管时，每次拿到大单，都会开庆祝会，发放奖金时也一样，无论多么微小的成果，只要下属切实达成，他都会认同他们的努力和汗水，为他们举办庆功宴，这是他一贯做法。
某公司的员工N一直在推行丰田模式，当他参与合作公司的生产改革时，遇到了这样一件事，N虽然在本公司的生产改革中成绩斐然，但前往合作公司主导改革着实不易，因为N所在的公司对合作公司而言处于上级，上级人到下级指导工作，下级员工多少会有一些抵触情绪。N虽然强调改善后的方法会让员工的工作更轻松，但合作公司的员工却拒绝合作，认为这反而增加了他们的工作负担，甚至有人恶语相向，抱怨改善后的工作方法难以执行。但N依然耐心的向现场生产人员解释和他们一同出谋划策，终于得到了很多人的信赖。到了新生产线启动当日，有一件事让他倍感欣慰，那天N上班时看到有几个人穿了崭新的皮鞋，询问后得知，虽然困难重重，但多亏您的操劳，终于走到了今天这一步，新生产线凝聚了我们的汗水，所以在它初次启动的日子，我们想穿的正式一些。简短的几句话让N颇为感动，此前的付出没有白费，后来，他在会议室为大家举办了小规模的庆功宴，无论是N本人还是合作公司的员工，都高兴的说：“如此美味的酒此前从未喝过”那是一场洋溢着幸福的宴会。沟通后要执行，执行后要结果，有了期待的成果就要祝贺所有参与者，为他们打气，不要拘泥于形式，认同、褒奖，祝贺对每一位成员而言都意义非凡
这会成为他们开展下一项工作时的动力源泉，成就他们未来的工作。
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