今天与大家共读的是《丰田沟通法》第四部分【沟通成功3要素】沟通没有终点
工作没有所谓“适可而止”的界限，任何事做起来都有先后主次，做完一步又有下一步，下一步完成又见下文，一切都是连贯而有序的，沟通也是一样的，经常有人为培养新人而犯愁，不知道哪些东西该教，哪些东西不该教，应该教到什么程度，这种难处可以理解，因为每位新人的基础不同，所以没有既定的标准可供参照执行。沟通之前的深思熟虑不等于预测未来，没人知道未来会发生什么，关键在于见机行事，根据沟通后得到的反馈确定下一步要沟通的内容，这种不间断的努力尤为重要。某生产的子公司高层M对丰田模式的实践就很好的说明了这一点，M确立了长期规划，打算将本公司旧有的生产方式转变为定制生产，但在此之前，还有几个问题需要解决，母公司认为这家公司的工厂太脏乱，不合适定制生产精密产品，为此，M从贯彻5S管理入手，整理了包括传送带在内的大型设备，腾出了空间，进而为明确物品摆放位置创造了条件，随着整顿的推进，清洁的难度也降低了，M把工厂地面和墙壁分为A2纸大小的多块，分别分配给包括管理人员在内的全体员工，让大家负责各自区域的清扫工作。这些做法使工厂开始变得干净整洁，M的公司最终具备了生产精密产品的条件，但M并没有“适可而止”他又与员工就需要解决的下一项课题进行沟通，如何彻底解决脏乱问题，让工厂想脏乱都难，员工对此深有同感，好不容易清扫干净的工厂虽然现在看起来非常整洁，但时间一长就不好说了，搞不好他们又要费力去做5S。倒不如在此之前改善工作方式和整理、整顿的方法，彻底告别清扫这种苦力活，在这种想法下，员工开始着手开展下一步工作。随之而来的一系列改善活动将M管理的子公司产品推向了整个集团的最高品质水平，不用问，后来的生产方式变革自然水到渠成，工作刚开始时，只要一件件交代好就够了，渐渐的大家便会养成“看好下一步”的习惯。
这种不间断的沟通正式在教育员工做好下一步的工作计划。有这样一个故事，某丰田员工接到大野先生的指示说：“把这个工程方案改善一下”他决定赶赴现场了解情况后再着手改善，他完成改进后进行汇报时，大野先生问，效果如何？你看到了吗？这位员工慌忙赶回现场，向其他员工询问改善效果，当得知有些地方不易执行后，他又进一步修正此前的改善计划，再次进行了改善，当大野先生再问，是否将此改善方案分享给了其他员工，供他们借鉴？丰田要求员工将好的改善经验分享给其他项目和工厂，这位年轻的员工一边嘟囔着“简直没完没了”一边着手向其他员工分享经验，一句改善的指示会牵连出众多后续问题，丰田认为，沟通时必须将这些后续问题一个个处理好，才能算彻底完成指令，当然最理想的情况是不待言传，便可意会，员工在执行完一项任务后，如果能主动开展下一项工作，工作效率就会大幅提高，最终企业的士气也会随之提升。培养主动展开下一项工作的人才，正是丰田方式教育的目标。
用户评论