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这是我收集的又一家公司的学员关于“六顶思考帽”如何让她的先生在15分钟内平复了本来要和别人“约架”的怒火，特别生动形象，深入体现了思考是如何影响沟通的。
Dear Joanna，
老师好~
我上周末有幸上了您的“六顶思考帽“的课程，受益匪浅，其他赞美的话暂时按下不表，请看下面我的实际运用来作为对老师这次精彩培训的汇报。
周一我跟老公一起上班的时候，他愁眉苦脸闷闷不乐，问他为啥，他说一早去要跟人吵架，心里很烦。我就奇怪了，为啥要吵架呢。
原来事情是这样的：他是一个集团公司的HR Manager，他们集团要开发一个酒店项目，从落成到运营都由一个新西兰的专家作为市场总监（Marketing Director）对此进行项目管理，现在这位外籍人士要聘请一个IT项目经理，越快越好。但是站在HR的角度，这个酒店尚未落成就请人，貌似会有很多时间领着工资却无所作为。但是这个MD相当地坚持，在往来的邮件沟通中已经措辞相当严厉，认为HR部门的支持很不理想。于是，今天一早双方组织了一个会议——“约架”。
我听完后，发现我先生在整件事情中的对抗情绪很重，还没有开会就抱着一个“我们的宗旨就是不给他这个人！”的观点，将自己的个人情绪隐藏在所谓的逻辑推论后，钻进了一个死胡同。而我周末下课后已经对他进行了六帽的一个大致的转训，我想这是个好机会，由我来“蓝帽子”一把，讨论一下这个问题。
蓝帽：我们HR部门怎样才能在IT项目经理的用人问题上跟用人部门达成一致的意见？
白帽-已知信息
酒店明年10月底落成；
市场总监（MD）是个业内非常资深有经验的人才，我先生作为HR经理才到岗不久；
MD请这个IT是入职面谈的时候就跟大老板说好的；
现在公司现有的IT部门不足以满足酒店管理的IT需求；
如果现在请这个IT项目经理，他第一年的考核是没法设定和进行的。
未知信息：
行业内其他酒店的做法（我先生本人也承认，这一点是他没有考虑到但是很重要的）。
O.P.V. (他人的观点)：
跟猎头打听下类似项目找人的时候一般是个什么节点；
同业其他HR是否能提供一点信息。
红帽：不招人主要是亚太区HRD给的任务，我们HR部门一定要执行，否则就无法交代。
黄帽-现在招聘IT项目经理的好处：
在酒店业，IT对运营管理的支持作用至关重要，IT项目经理能参与前期讨论对整个项目会很有帮助；
IT项目经理可以尽早了解情况，进入状态，着手自己的业务；
现在招到人的话，即使不去做酒店业务，也可以帮助公司IT部门，做一些其他的项目；
（其实说完黄帽，我先生的对抗情绪已经基本平复，觉得人家一个新来的MＤ希望有一番作为所以要招聘这样一个人员，我们应该表示理解，而不是一味责怪业务部门没有人员管理的意识。）
黑帽-现在招聘IT项目经理的坏处：
劳动成本不易控制，最近总部HR已经在对公司内部一些不盈利的项目进行成本管理，这个招聘很难获批；
KPI设置困难，因为没有具体要实现的东西，很难在硬指标上给IT项目经理设定目标；
虽然这个人招来可以在IT部门帮忙，但是现有的IT部门并不缺人手。
绿帽-带上绿帽，综合以上两点，想想解决的办法：
其实是要找到一个适合的时间节点，比如说在酒店大楼建造完毕，进行内部装修的时候，或是设备到位的时候，来招聘这个IT项目经理就既满足用人部门的需求，也满足了HR部门对劳动成本的控制。
蓝帽– 行动方案：
开会前，先去收集前面提到的未知信息，看下行业标杆；
开会时，可以将黄黑两顶帽子对这位MD进行解释，看看彼此是否能够互相谅解；
在会议中结合自己了解到的信息以及MD的经验，选择一个双方都可以接受的招人时间点，然后各自回去说服各自的老板。
我和先生的整个讨论大概在15分钟左右，期间我作为蓝帽打断了好几次我先生的抱怨，或者扯开谈别的等一些逻辑外的干扰因素，专注在我们这个焦点议题上，效果显著，总结如下：
我先生的态度不再是一味的对抗，特别是说完白帽的未知信息以及黄帽后，他自己突然恍然大悟，“人家在邮件中提到的XXXX信息是有道理的”。
作为蓝帽，我本身不参与这件事情，没有任何倾向性，就能专注于对整个思维流程节点的控制，取得了很好的效果。
我们发现，只要愿意去思考，总是有办法的，而吵架是一种最无效的手段，什么作用也没有。如果这样讨论下来，起码“买卖不成仁义在”，对于HR和直线经理这种需要长期沟通的人员来说，是相当重要的。
在开会前，自己最好先用六帽过一遍所有的事情，这样会对会议很有帮助，平复自己情绪，让别人充分感觉到我们的专业度以及对业务的参与感。
以上是我使用六帽的一个小故事，跟老师分享一下，再次感谢老师让我们学习到了“平行思维”这一“非攻兼爱”的好工具，O(∩_∩)O~（彭晨）
思维的质量决定了未来的质量。
文章：王参谋
封面&插图：Jenny
排版：Jenny
王参谋
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